Управління проектами «для чайників»: як все встигати і нічого не забувати

1. як:
2. 1. Ініціація (старт)
3. 2. Планування
4. 3. Виконання та контроль
5. 4. Завершення
6. Більш детальний розбір етапів
7. графіки робіт
8. Як правильно ставити завдання (мети) за проектом
9. Чек-лист з планування проекту
10. виконання
11. обмеження проектів
12. Контроль виконання проекту
13. завершення
14. Резюмуємо основні моменти, які беруть участь у проекті стати успішним і продуктивним

Всі підприємці, стартаперів, менеджери різних компаній задаються однаковими питаннями:

як:

• Планувати і розподіляти час, які для цього потрібні інструменти;
• Правильно формулювати завдання і цілі, грамотно їх розділяти;
• Розставляти пріоритети (що робити спочатку);
• «Все встигнути» і «нічого не забути»;
• Перестати «гасити пожежу» з термінових важливих справ;
• делегувати;
• Правильно завершувати справи.

Вирішити ці питання допомагає грамотне управління проектами. Управління проектами навчають кілька міжнародних організацій (наприклад, PMI) мають, в тому числі, партнерів в Росії. Вони надають можливість отримати спеціалізовану освіту і сертифікат. Але ми в рамках цієї статті розглянуті не об'ємні академічні знання, а їх найбільш практичну частину.

Якщо не вдаватися в наукові нетрі, проект - це комплекс завдань або заходів, які спрямовані на досягнення якої-небудь унікальною мети і обмежені за часом і ресурсами. Простий приклад проекту - створення сайту.

Процес управління проектом складається з кілька стадій:

1. Ініціація (старт)

Визначається суть проекту, його мета, зацікавлені в ньому особи. Чим менше проект, тим простіше ця стадія проходить.

Звичайно, для проекту «Створення термоядерного реактора» потрібно детально розписувати даний етап. Але для невеликих проектів в цьому необхідності немає - як правило, всі сторони розуміють, навіщо і чому вони роблять ті чи інші речі, тому сьогодні не зупинятимемося на цій стадії.

2. Планування

Найважливіша частина процесу управління. Це складання списку завдань і заходів, які повинні бути виконані в рамках проекту. Також вказується взаємозв'язок між завданнями і потрібні ресурси.

З приводу гнучкого планування відмінно висловився генерал Ейзенхауер:

Плани застарівають з моменту створення, їх потрібно постійно коригувати при появі більш свіжої інформації. Одноразове створення плану на старті не гарантує успішність проекту.

3. Виконання та контроль

Всі сучасні методології управління проектами «гнучкі» - тобто, планування, виконання та контроль відбуваються циклами:

• Створюється план;
• Реалізується його частина;
• Контролюється виконання;
• Вносяться зміни в план, що внесення змін до окремих частин сильно впливає на кінцевий результат.

Таким чином - управління, виконання і контроль взаємопов'язані.

Є величезна кількість теорій і методик, які мають на увазі гнучкість процесу управління проектами, від Agile (використовується в розробці ПЗ) до HADI, яку ми використовуємо для просування проектів у Фонді Розвитку Інтернет Ініціатив (ФРІІ).

Мал. 1 - Процеси управління проектом

4. Завершення

Це важливий етап, на якому таяться кілька поширених пасток. Дуже часто при завершенні проекту упускається важлива деталь - збереження вихідних даних (для технічної підтримки, бухгалтерії і т. Д.), Тому необхідно прописувати спеціальні інструкції і регламенти.

Більш детальний розбір етапів

планування

За американською методології PMBOK планування займає близько 50% всього часу, що особливо підкреслює його значимість.

Планування краще почати з поділу проекту на частини (Work Breakdown Structure - WBS), де кожна фаза розділена на більш дрібні завдання. Це допомагає зрозуміти обсяг робіт і врахувати всі нюанси.

Мал. 2 - Структура поділу проекту на підзадачі (WBS)

графіки робіт

Дуже зручний і практичний інструмент для цього - діаграма Ганта. По суті, це календарний план, який враховує взаємозв'язок між поставленими завданнями, а також показує ресурси, необхідні для їх виконання.

Найпростіший варіант діаграми можна зробити в Exсel: зліва в таблиці знаходиться назва робіт, а всі інші стовпці - дати.

Мал. 3 - Діаграма Ганта, Microsoft Exсel

Якщо робота виконується в конкретну дату, вона заповнена кольором. Така схема чітко відображає обсяг робіт, терміни і послідовність їх виконання.

При наявності візуальної картини виконуваних завдань робота над проектом істотно спрощується, так як вони прив'язані до календарного графіку.

Розглянемо приклад діаграми Ганта, побудованої в MSProject.

Мал. 4 - Діаграма Ганта, Microsoft Project

Зліва вказані назви завдань, які поділяються на етапи (виділені червоним) і підзадачі (виділені чорним), а також відображена тривалість цих завдань і календарні дати, коли вони виконуються. Праворуч - графічне представлення даних завдань і дати їх виконання. Також вказані необхідні ресурси.

(Зазвичай ресурси - це люди, залучені для виконання того чи іншого завдання. Ми конкретно вказуємо, які саме особи повинні її виконувати.)

Завдання з'єднуються між собою стрілочками: таким чином, постійно є графічне представлення робіт (їх черговість і взаємозв'язок).

Справа внизу є графік по ресурсам, де вказана завантаження кожної людини. Очевидно, що при надмірному навантаженні частина завдань, швидше за все, не буде виконана - тому потрібно завжди оцінювати, наскільки у вас завантажені люди на проекті і чи реально зробити все в потрібний термін.

Така наочна картина дозволяє оперативно і чітко коригувати поточну ситуацію: зміщувати завдання, збільшувати тривалість, шукати додаткові ресурси, аутсорсинг і так далі.

Візуалізація даних також дозволяє визначати критичний шлях проекту. Якщо не вдаватися глибоко в академічні визначення, це ті завдання, при зміні тривалості яких змінюється дата закінчення проекту. Наприклад, якщо на дизайн пішло більше часу, ніж планувалося, то кінцева дата здачі проекту зсувається.

Роботи, виділені на графіку синім (наприклад, тестування і наповнення сайту контентом) не впливають на термін здачі проекту. Таким чином, на даній схемі ми бачимо, які роботи можна зрушувати, так як вони не впливають на термін здачі проекту, а які не можна.

Як правильно ставити завдання (мети) за проектом

Рекомендую користуватися принципом SMART. Як це розшифровується:

S (Specific - «конкретний»): цілі проекту визначаються чітко і конкретно, щоб всі учасники і залучені в процес люди розуміли, що і навіщо роблять. Неконкретне формулювання допускають часто і вона погано впливає на подальше планування. Наприклад, завдання: "зробити хороший сайт" досить абстрактна: потрібно чітко сформулювати, що саме ми хочемо отримати на виході.

M (Measureable - «вимірний»): щоб зрозуміти, що поставлені цілі дійсно досягнуті, слід задавати і кінцеві, і проміжні критерії оцінки (в тому числі фінансові). Це допоможе проаналізувати, наскільки процес просунувся вперед і чи відповідає термінам. Наприклад, якщо потрібно створити сайт, слід задати критерії вимірності (інтернет-магазин на 1000 товарів, бюджет до 30 000 рублів і т. П.).

A (Achievable - «досяжний»): потрібно вимагати, щоб виконавці доклали зусиль, але при цьому озиратися на реальний світ і наявні ресурси. Не потрібно ставити цілі, яких не досягти, навіть якщо вся команда буде працювати 24 години на добу. Наприклад, спланувати політ на Марс за 2 місяці нереально - для цього потрібно набагато більше часу.

R (Relevant - «послідовний»): всі цілі повинні укладатися в загальну концепцію, співвідноситися зі стратегією розвитку бізнесу. Наприклад, якщо ви фокусуєтеся на якийсь ніші, то потрібно розвиватися саме в ній. Якщо не буде результатів, можна розглянути і інші ніші, але послідовно.

T (Timed / Timebounded - «вимірний в часі»): для цілей потрібно намічати тимчасові рамки, не тільки кінцеві, а й проміжні. Наприклад, якщо сайт має бути готовий через місяць, потрібно оцінити терміни виконання всіх підзадач і чітко сформулювати їх співробітникам і підрядникам.

Як показує практика, якщо не поставити критерії по SMART, то з великою ймовірністю можна як мінімум зірвати дедлайн по проекту.

Чек-лист з планування проекту

1. Скласти повний список завдань (SMART);

2. Розподілити ресурси на кожну задачу, переконатися, що їх досить;

3. Побудувати взаємозв'язок між завданнями - чи можна виконати їх паралельно, послідовно, які потрібно завершити до початку реалізації наступних;

4. Визначити критичний шлях, врахувати ризики по термінах і переносу часу виконання;

5. Виходячи з плану і ресурсів вирахувати собівартість проекту для виставлення кошторису замовнику.

виконання

На цьому етапі можуть виникнути труднощі: наприклад, складно правильно розподілити черговість виконання завдань. Уникнути труднощів допоможе ряд простих інструментів:

• Матриця Ейзенхауера;
• Викреслювання справ;
• делегування;
• Тайм-менеджмент (Хронос і Кайрос).

Працюють вони тільки тоді, коли ви їх правильно і регулярно (!) Застосовуєте. Якщо людина один раз пробує і у нього не виходить - це не означає, що інструмент не працює.

Розглянемо докладніше.

Матриця Ейзенхауера. Ділимо справи на термінові, важливі, нетермінові й неважливі.

Першими робимо термінові важливі справи (наприклад, проекти у яких підходить термін здачі, дозвіл криз) і термінові неважливі (перерви, телефонні переговори, деякі зустрічі, наради і т. П.).

Взагалі, в управлінні бізнесом ефективним вважається такий стиль управління, при якому виникає мінімальна кількість «пожеж». Це показує, що керівник вміє планувати справи і передбачає складні ситуації.

Далі за значущістю йдуть нетермінові важливі справи. До них може ставитися оцінка результатів, планування нових проектів, налагодження відносин, превентивні заходи і т. П. Вони можуть перетікати в термінові важливі, тому краще їх робити заздалегідь.

Поширена помилка - співробітники і керівники занурюються в термінові неважливі справи (текучка) замість не термінові важливих. Як наслідок, горять терміни і порушуються домовленості. Вкрай важливо правильно визначати важливість справ. Для цього можна скласти певні критерії і розподіляти завдання відповідно до них.

Матрицю корисно складати щодня. Це особливо важливо для керівника - він повинен приділяти час планування та розробки стратегій розвитку, а не занурюватися в рутинну роботу, створюючи видимість бурхливої ​​діяльності. Коли начальник делегує поточні справи співробітникам, його робота не продуктивна, хоча і об'ємна.

Викреслювання справ. Зверніть увагу на нетермінові і неважливі справи - рутинну роботу, деякі листи і дзвінки. Якщо ця категорія справ щодня входить в список, вона «засмічує» час: може бути, краще їх повністю виключити? Відмовляйтеся від того, що вам не приносить ніякої користі.

Делегування. Тут важливо врахувати:

1. Приказка «якщо хочеш зробити щось добре, роби це сам» дуже шкідлива для бізнесу та кар'єрного зростання. Без делегування керівнику не обійтися.

2. Завжди складайте інструкції і повний список завдань. Вони потрібні для чіткого розуміння співробітником своїх обов'язків і усвідомлення особистої відповідальності.

3. Всі завдання повинні бути розписані по SMART-методу, про який ми говорили вище.

4. Необхідно переконатися, що цілі зрозумілі виконавцем.

5. Потрібно проводити періодичний контроль і вимагати звітність.

Оптимальний розподіл часу або «Хронос-Кайрос». Хронос - лінійне планування по годинах (справи плануються на конкретний час); Кайрос - подієвий планування (наприклад, під час поїздки по місту зустрічається магазин, де можна зробити покупки, тому можна відхилитися від маршруту, це і є гнучке планування).

1. Плануйте справи заздалегідь в хронологічному порядку - зустрічі, наради і т.д.

2. Заносите ці справи в календар, встановлений у вас в смартфоні (наприклад, в Google Календар).

3. Окремо складайте список справ, які ви виконаєте при настанні певних подій.

4. Завжди майте всі плани в текстовому вигляді - бажано «в хмарі», щоб вони були доступні з будь-якого мобільного пристрою.

обмеження проектів

Їх існує три:

• По часу;
• За ресурсами (люди, бюджет);
• За результатами (обсяг виконаних робіт, який повинен бути на виході, у фінальній версії проекту).

Потрійне обмеження відноситься до фази виконання проекту, так як саме на цьому етапі найчастіше виникає ситуація, що хтось із співробітників щось не встиг зробити. Звичайне виправдання: «Хотів зробити добре, тому не впоратися з іншими завданнями».

Постарайтеся донести думку, що деякі речі не потрібно намагатися довести до ідеалу. Потрібно дотримуватися балансу, роблячи роботу максимально якісно, ​​але з огляду на обмеженість за часом і ресурсами.

У ФРІІ ми намагаємося слідувати методології Lean Startup. Це означає, що створюється мінімально працездатний прототип продукту, на якому перевіряється - чи працюватиме ідея в цілому. А далі, якщо працює, можна вже допілівать окремі моменти.

Контроль виконання проекту

Контроль потрібно здійснювати на кожному етапі, а не тоді, коли проект наближається до завершення. У цьому вам допоможуть системи управління завданнями і співробітниками - «Бітрікс24», SyncCloud і інші.

Як ми вже говорили вище, практично всі сучасні методології характеризуються, як правило, циклічністю (HADI, цикл Демінга, Agile і т. Д.) - то є, спочатку щось плануємо і робимо, потім перевіряємо, вносимо зміни і знову повертається до планування.

завершення

В цей час оформлюються необхідні закривають документи, виконавча документація, вихідні коди з коментарями і т. Д.

Для успішного завершення необхідні відповідні регламенти та інструкції. Це дозволить забезпечити швидкий і легкий доступ до даних проекту, навіть якщо люди, які над ним працювали, покинуть компанію.

Резюмуємо основні моменти, які беруть участь у проекті стати успішним і продуктивним

1. Необхідний SMART-план за завданнями, структура поділу робіт на підзадачі, а також план формування ресурсів (люди, гроші, обладнання тощо).

2. Плани повинні відслідковуватися і коригуватися.

3. Повинен здійснюватися контроль ресурсів і вимог до проекту.

4. Завдання повинні бути виставлені по пріоритетам за допомогою матриці Ейзенхауера.

5. Потрібно делегувати завдання і нагороджувати за якість і ретельність.

6. Потрібно все документувати (исходники, кореспонденція, договори) і зберігати цю документацію.

Думка редакції може не збігатися з думкою автора. Якщо у вас є, що доповнити - будемо раді вашим коментарям. Якщо ви хочете написати статтю з вашою точкою зору - прочитайте правила публікації на Cossa.