Хто будує медичний ринок: лікарі чи маркетологи

Ми продовжуємо знайомити наших читачів з доповідями, представленими на 5-му Спеціалізованому бізнес-форумі «Приватна медицина в Україні --2015». Нагадаємо, що організаторами заходу виступили компанії «МОРІОН», «УкрКомЕкспо», а також клініка «Into-Sana». В ході виступів доповідачів та дискусій розглядалося безліч актуальних питань як з позиції організації ефективної системи надання медичних послуг, так і побудови життєздатних бізнес-моделей.

3-тя ��есія пройшла під девізом «Хто будує ринок медичних послуг - маркетологи чи лікарі?». Наталя Кундіна, головний лікар ТОВ «Дитячий медичний центр« Добробут », поділилася досвідом створення команди професіоналів, підкресливши, що медична галузь сьогодні зазнає труднощів у підборі професійних кадрів, вихованні їх корпоративної культури. Для того щоб бізнес був ефективним, необхідно сформувати команду-синергію, орієнтовану на результат. Формування команди проходить кілька стадій.

1. PRE-Forming-стадія (вибір кандидата). «Коли я читаю резюме кандидата, то формую так зване технічне завдання, визначаючи, хто мені потрібен, для чого, з якою мотивацією, які ресурси я сама готова залучити або вкласти в формування команди», - зазначила Н. Кундіна. Вона порадила присутнім орієнтуватися на вік кандидатів. Лікарям і сестрам у віці до 40 років необхідно побудувати карьерограмму - вони повинні розуміти, яким буде кар'єрний ріст до кінця 1, 3, 5-го року роботи в компанії. Для фахівців у віці старше 40 років важлива стабільність. Як стримати завищені зарплатні очікування кандидата? Оскільки раундів переговорів може бути кілька і до питання зарплати можна повернутися через якийсь час і не квапити хорошого кандидата з прийняттям рішення. «Екстриму» (надзвичайно високі зарплати, які існують на ринку) можна розглядати, але виключно для категорії унікальних співробітників.

Якщо здобувач привабливий, але вимагає високу зарплату, можна запропонувати sign-in bonus. Якщо зарплата трохи менше, ніж вимагає кандидат, зарплату необхідно розглядати в ув'язці з соціальним пакетом / бонусами, різними пільгами і бенефітів, можливістю отримання унікального досвіду роботи, професійного розвитку.

2. Forming-стадія (формує). Ті, що прийшли в компанію співробітники придивляються один до одного, ще не сформовані колектив і команда. На цій стадії з'являються формальні і неформальні лідери. Крім лідерів, на другій стадії можуть з'явитися вчителя, завдяки яким розвивається професіоналізм, виховуються людські якості команди.

3. Storming-стадія (конфліктна, бурхлива). Для цієї стадії характерно поява синдрому емоційного вигорання (СЕВ, burnout syndrome). Відповідно до визначення ВООЗ це фізичне, емоційне або мотиваційне виснаження, що характеризується порушенням продуктивності в роботі і втомою, безсонням, підвищеною схильністю соматичних захворювань, а також вживанням алкоголю або інших психоактивних речовин з метою отримання тимчасового полегшення, що має тенденцію до розвитку фізіологічної залежності і (у багатьох випадках) суїцидні поведінки. Н. Кундіна поділилася результатами дослідження, в якому взяли добровільну участь 54 лікаря Дитячого медичного центру «Добробут» у віці 27-62 років зі стажем роботи від 7 до 40 років. Серед них переважали жінки-лікарі (79,6%). Використовувалися опитувальники з блочною системою, які потім дозволяли легко оцінити ті чи інші стадії, симптоми РЕВ. Перший прояв РЕВ - деперсоналізація (цинізм), яка через психоемоційний виснаження переходить в редукцію професійних досягнень.

Згідно з результатами дослідження РЕВ відсутня лише у 12% лікарів. У 56,2% досліджуваних РЕВ знаходиться на стадії формування, а у 31,8% він вже сформувався. Симптоми РЕВ були виражені як у лікарів з невеликим стажем роботи (що може бути пов'язано з недосвідченістю, недостатнім рівнем знань, а також бути наслідком власного негативного оцінювання), так і у фахівців, що працюють більше 10 років (вироблений особистістю механізм психологічного захисту у формі повного або часткового виключення емоцій у відповідь на деякі психотравмуючі впливу).

4. Якщо подолати РЕВ, розвивається Norming-стадія (нормується стадія). Хтось відвідує психолога або психіатра, кому-то підвищують заробітну плату, змінюють графік роботи - настає рівновага в компанії, але, на жаль, ця стадія триває недовго.

5. Performing-стадія (виконавча) - з колективу формується команда із загальною метою і однаковим її розумінням, рухом в одному напрямку.

6. Аdjourning -стадія (життєвий рефреш - зміни або розставання) відбувається зі зміною власника або менеджменту.

Н. Кундіна зупинилася на Talent management. Це систематичне залучення, ідентифікація, розвиток, залучення, утримання і мобілізація людей з високим потенціалом, особливо цінних для організаціі.Таланти - це ті люди, які можуть змінити роботу компанії або завдяки своєму одноразового внеску в роботу, або демонструючи високий рівень потенціалу на протязі тривалого періоду. Вони вимагають особливої ​​уваги.

Відмінності таких співробітників від інших полягають в наступному:

• робота здається їм цікавою, перспективною і дає можливість самореалізації;
• їх відносини з керівництвом міцні і виходять за рамки моделі «контролер-виконавець»;
• вони чітко знають, чого керівництво від них чекає;
• вони вірять, що їхня компанія - гідне місце роботи і пишаються нею;
• вони прекрасно поєднують кар'єру та особисте життя, керівництво визнає їх право на особисте життя;
• вони вважають винагороду важливим фактором, що визначає їх вірність компанії.

Доповідач поділилася особливостями технології пошуку талантів, яка може включати як Headhunting, Executive Search (прямий вихід на таланти), так і Networking (технологія розширення контактів з метою виходу на кандидатів) і Social Recruitment (технологія пошуку кандидатів в соціальних мережах).

У талановитих співробітників завжди є вибір, тому говорити з ними слід не тільки про зарплату, але і про загальну суму винагороди. Талановиті майстри завжди залишаються в ціні, незалежно від економічної ситуації або кадрової політики компанії. Репутація компанії важлива для утримання кадрів, і слід передбачити вплив змін в політиці компанії або впровадження нововведень на талановитих працівників - або, точніше, їх вплив на всіх працівників компанії. Пильна увага повинна бути приділена настроям і поведінки співробітників. Не варто думати, що рівень задоволеності і ступінь прихильності персоналу залишаються незмінними без зусиль з боку керівництва.

Завершуючи доповідь, Н. Кундіна підкреслила: люди, здатні працювати в команді, командної синергией можуть і не стати.

Микола Скавронський, директор мережі медичних лабораторій «Synevo / Синево», представив доповідь «В2В or B2C - ось в чому питання!». До 2008 р лабораторний бізнес в Україні був досить специфічний: його основною цільовою аудиторією були лікарі лікувально-профілактичних закладів. Пацієнт звертався до лікаря з проблемою, а оскільки лікувальний процес неможливий без лабораторної діагностики (доступ до якої в державних клініках обмежений), то він відправляв пацієнта здати аналізи в лабораторію, якій він довіряє. Пацієнт покірно йшов в рекомендовану йому лабораторію, платив за діагностику і з результатами повертався до лікаря. Як зазначив виступаючий, таку модель «Лікар - Лабораторія - Лікар» можна описати як В2В - Business to Business. У даній моделі лікар був ключовим елементом, приймаючи рішення, отримає лабораторія гроші чи ні. При просуванні своїх послуг лабораторії вся увага приділяли лікаря, що дає напрям. Кабінети по забору біоматеріалу найчастіше перебували в маленьких приміщеннях, розташованих в поліклініках, і це було свого роду паразитування на державному секторі. Однак залишалося нез'ясованим питання: а яка тоді роль пацієнта в цій схемі? Його думкою ніхто не цікавився. Лікаря цікавило, які тести виконує лабораторія, кваліфікація персоналу, яке використовується обладнання та реагенти. Однак, з точки зору маркетолога, важливо, що саме продає лабораторія, хто її клієнт, кому і навіщо потрібні аналізи, хто і як ухвалює рішення про покупку, що є цінним і важливим для клієнта? Прийшовши на ринок в 2007 р, компанія «Synevo» в першу чергу поцікавилася у клієнтів, що вони думають про лабораторної діагностики. Найчастіше фігурували відповіді, що це районна поліклініка, де потрібно довго сидіти в черзі по талончиках. Ще один стереотип - забір матеріалу супроводжується болем і неввічливим зверненням персоналу. При опитуванні населення, які вони знають аналізи, було встановлено, що знають тільки 3 види: аналіз крові, сечі і калу.

Був відзначений тренд, що, якщо раніше рекомендація лікаря була обов'язковою для виконання, то з 2008 р ситуація змінилася - пацієнт все частіше самостійно приймав рішення, куди йому йти.

Перед «Synevo» стояло завдання зайти на ринок, де до цього 10 років безроздільно панувала одна компанія, сфокусована на собі всіх лікарів. «Synevo» пішла іншим шляхом, обравши агентом впливу пацієнта - В2Р (Business to Patient). У вже існуючу схему був вбудований пацієнт, перервавши усталений контакт «Лікар - Лабораторія - Лікар». Які кроки були зроблені? Перш за все, компанія почала говорити на мові клієнта. Щоб перестати бути «страшної», а бути доступною і зрозумілою лабораторією, клієнту прищеплювалася ідея, що аналіз - це нескладно. Йому неважливо знати, що відбувається на аналітичному етапі. Головне те, що передує аналітиці, то, що раніше викликало жах.

Одним з найважливіших пріоритетів була визначена швидкість - швидке проходження клієнтом преданалітіческого етапу. Клієнти могли порівняти «Synevo» з конкуруючою компанією, у якої завжди був великий потік клієнтів, і яким треба було чекати не менше години, поки їх обслужать. Лабораторії «Synevo» стали відкриватися двері-в-двері з конкурентом, при цьому всі ціни були принципово знижені на 10-15 грн. Розрахунок був на те, що, побачивши чергу, люди підуть в найближчу лабораторію, послуги якої до того ж і дешевше.

Ще один пріоритет - стати роздрібною мережею. «Доступність - це не тільки дешево. Чи готові люди їхати на інший кінець міста? Так, такі часи були на початку 2000 р, але клієнт став більш вимогливим », - зазначив М. Скавронський. Був використаний принципово новий підхід до формування локацій. Точки відкривалися у великих транспортних вузлах, в спальних районах. При цьому пункти забору стандартні по площі, просторі, зручні. В їх роботі, крім швидкості, пріоритетним є дотримання єдиних стандартів і правил. В якому б місті пацієнт не прийшов здавати аналізи, він всюди отримував однаковий сервіс.

Була введена диференціація цін по регіонах, кратність цін (5/10 грн.), Впроваджена електронна черга, створений єдиний Call-Center. Таким чином, фактично була створена роздрібна мережа з продажу медичних аналізів. Як зазначив доповідач, частиною стратегії компанії є «загравання» з клієнтами: роздача гематогену або вітамінів після маніпуляцій, магнітиків дітям, впровадження хмарного сервісу зберігання результатів досліджень (який, в свою чергу, дає можливість ремаркетингу клієнтів), можливість попереднього замовлення послуги через сайт лабораторії (без черги), участь в купонних акціях (Групон, Покупон), публікація в журналах «Будь Здорова» і т.д.

Стратегія В2Р, обрана «Synevo», призвела до того, що компанія стала лідером ринку, який також зазнав змін. Незважаючи на те що лікар залишається ключовою персоною, роль пацієнта істотно зросла. Так, кількість самозверненням в лабораторію «Synevo» за останні 5 років збільшилася з 15 до 50% (в цілому по Україні) і з 30 до 65% (в Києві). І тепер на перший план виходить боротьба за лояльність клієнта, оскільки розвиватися за рахунок захоплення нових територій уже неможливо. І в такій ситуації особливо доречні інструменти по ремаркетингу клієнтів.

Дмитро Левченко, виконавчий директор Медичного центру Святої Параскеви (Львів), представив доповідь «Потреби лікаря і пацієнта - різні погляди на одну проблему». Як правило, співробітників приватних клінік вчать переважно первинного контакту і налагодженню комунікації з пацієнтом, а також трохи презентації способу лікування і діагностики. Однак лікарі практично не вміють виявляти потреби пацієнта, думати категоріями потреб пацієнтів, які кардинально відрізняються від їх потреби і не завжди очевидні. Саме тому вони не розуміють один одного. «Нерідко лікар думає, що пацієнт прийшов з метою отримати медичний діагноз, і намагається розібратися з цією проблемою. А пацієнт, можливо, прийшов, щоб йому спростували діагноз, встановлений в іншій клініці. Якщо ваш прогноз буде краще, то він вважатиме, що ви - найкраща клініка. Якщо лікар не розбереться в даній потреби, він пацієнта втратить », - підкреслив доповідач. Він додав, що виявлення потреби допомагає не просто утримати пацієнта, але і поліпшити його медичні результати, не давши піти в іншу установу, де, можливо, його лікуватимуть неправильно і час буде згаяно. Крім того, пацієнт, можливо, хоче отримати неправомірний діагноз, і якщо лікар не розібравшись, піде на поводу, у клініки можуть виникнути проблеми.

У Медичному центрі Святої Параскеви практикується розбір лікарських відеоконсультацій, який проводиться або за згодою реального пацієнта, або в ігровій формі, коли один зі співробітників відіграє роль хворого. Ці тренінги допомагають у виявленні неочевидних потреб. Протягом 2 років роботи клініки їх пройшли всі лікарі.

Лікаря необхідно навчити:

• розпізнавати потреби;
• обґрунтовувати свої дії в світлі потреб хворого (призначаючи що-небудь, уточнювати, коли і яким буде результат, при цьому не даючи помилкових надій);
• задовольняти їх, а також формувати нові потреби.

Це можливо шляхом проведення тренінгів, відеоконсультацій, а також присутності керівників під час консультацій з згоди пацієнта і надалі дистанційного навчання з використанням вже готових відеоматеріалів.

Максим Мартиненко, керівник проекту ТОВ «Софтінформ», розповів про можливості нового сервісу для медичних установ, що містить необхідну інформацію про лікарські засоби, вироби медичного призначення та парафармацевтической продукції.

Дані в інформаційний сервіс надходять з різних джерел (Всесвітня організація охорони здоров'я, Міністерство охорони здоров'я України, Державна служба України з лікарських засобів, постачальники і виробники), після чого вони агрегуються, систематизуються, стандартизируются, класифікуються і своєчасно надаються клієнтам.

Ця інформація може бути ефективно використана в роботі закладів охорони здоров'я:

• в лікувальному процесі;
• при замовленні і прийомі лікарських засобів;
• для аналізу діяльності клініки.

Інформаційний сервіс, інтегрований в госпітальну інформаційну систему, забезпечує лікарів всією необхідною інформацією про препарат на робочому місці. Це інструкція із застосування лікарського засобу, заміна аналогами, розшифровка за міжнародною непатентованою назвою (МНН) російською, українською та англійською мовами, приналежність до рецептурної / безрецептурного групі, АТС-класифікація, наявність і ціни на препарат в найближчих аптеках і відображення їх на карті (проект «Геоаптека» ).

Інформаційний сервіс включає Міжнародну класифікацію хвороб 10-го перегляду (МКБ-10), протоколи лікування МОЗ України, результати моніторингу призначень лікарських засобів лікарями (прим. Ред.: Проект, який дозволяє проводити кількісний і якісний аналіз структури призначень серед 17 лікарських спеціальностей в розрізі нозологічних одиниць згідно МКБ-10).

Інформаційний сервіс допомагає при формуванні замовлення медикаментів, пов'язуючи коди компанії і постачальника при імпорті прайс-листів, розшифровуючи МНН в торгові назви, пропонуючи заміну за допомогою «груп препаратів», «кратності» або «синонімів», якщо у постачальника необхідний товар відсутній. Це значно скорочує час замовлення. Крім того, надається інформація про приналежність ліки до Переліку препаратів, які закуповуються за бюджетні кошти, затвердженого постановою КМУ від 05.09.1996 р № 1071 , А також про задекларовані зміни оптово-відпускної ціни на препарати, включених до вищезазначеного переліку.

Інформаційний сервіс допоможе спростити прийом медикаментів і забезпечити вхідний контроль (забезпечуючи програмне забезпечення медичного закладу інформацією про відповідність кодів підприємства і кодів постачальника, інформацією про документи, що регламентують оборот серій), а також забезпечує широкі можливості для проведення аналізу діяльності підприємства.

М. Мартиненко запропонував присутнім використовувати даний інформаційний сервіс. Сьогодні вже багато провідні підприємства зробили вибір на його користь.

Катерина Булавінова, медичний експерт Дитячого фонду ООН ЮНІСЕФ в Україні, підняла питання комунікації в сфері охорони здоров'я. На її думку, в разі реалізації анонсованої реформи охорони здоров'я значно підвищаться вимоги до консультування та комунікації лікарів з пацієнтами. Сьогодні приватна медицина перебуває у виграшному становищі, оскільки конкуренція практично відсутня, особливо в первинної медичної допомоги. Але якщо реформа пройде - державні установи під керуванням розумних головлікарів можуть створити серйозну конкуренцію. «Уже сьогодні слід зайнятися стратегічним плануванням, чітко вирішивши, якими ви хочете бути і якими хочете здаватися. І складаючи стратегії, слід думати не тільки про піар, а й про ефективне консультуванні. Виходячи з досвіду проведення багатьох проектів, основна думка лікарів приватних клінік - як вчинити, щоб потім мене не покарали, і як продати послугу. Треба зміщувати фокус на зміну поведінки персоналу і не забувати, що медицина - спеціальність розмовного жанру », - зазначила експерт.

У дискусії, яка завершила сесію, знову обговорювалася ідея створення профільної асоціації. Її підтримали більшість присутніх, зазначивши, що накопичилося безліч глобальних питань, які слід обговорювати в професійних колах, приймати по ним рішення і лобіювати прийняття заходів. На жаль, ядро ​​активних учасників ринку невелика, більшість приватних клінік зайняли пасивну позицію, однак асоціація повинна бути і за нею майбутнє. Було прийнято рішення спочатку створити ініціативну групу, до якої увійдуть всі бажаючі, мета якої - привернути увагу всіх приватних клінік до даної ініціативи.

На наступний день учасники форуму відвідали клініку «Into-Sana», де проведено ряд майстер-класів. Галина Усенко, генеральний директор клініки, розповіла про основні етапи її становлення. Історія «Into-Sana» почалася в 1996 році, коли була відкрита перша підстанція швидкої медичної допомоги в Одеському порту. Лікарня швидкої допомоги з діагностичним центром була відкрита в 2002 р Значущою подією в розвитку клініки стала зміна власника і менеджменту в 2012 р, оскільки це призвело до кардинальних змін в політиці, стратегії та культурі компанії.

Сфери діяльності «Into-Sana»:

• невідкладна медична допомога;
• стаціонарна медична допомога;
• амбулаторна медична допомога;
• діагностика;
• страхування.

Служба швидкої допомоги представлена ​​5 підстанціями, розташованими в Одесі, Южному, Іллічівську, в яких працюють 15 бригад. У структурі лікарні швидкої допомоги на 97 ліжок - приймально-діагностичне відділення; відділення кардіології, неврології, ендокринології, терапії (40 ліжок) + центр інтервенційної кардіології; відділення урогінекології (12 ліжок), хірургії (20 ліжок); педіатричне відділення (7 ліжок); відділення анестезіології та реанімації (18 ліжок), операційний блок, лабораторія. Багатопрофільна поліклініка, відкрита в 2014 році, надає повний спектр послуг для дітей і дорослих.

До складу клініки входять 4 діагностичні центри, а також страхова компанія Into, яка сьогодні обслуговує 70 тис. Застрахованих по 3 програмам (невідкладна допомога, поліклініка, стаціонар). В останній місяць на ринку з'явився новий продукт компанії - програма страхування по інфаркту, яка покриває повний обсяг діагностики та лікування цієї патології в клініці.

Г. Усенко також представила ключові інструменти управління персоналом в клініці «Into-Sana». Як відбувається пошук співробітників? Найбільш ефективним методом є рекомендації фахівців, що вже працюють в компанії. Відбір відбувається в 2-4 етапи співбесід. При цьому модель компетенцій не формалізована - немає документа, де було б чітко описано, що повинен продемонструвати на співбесіді потенційний кандидат.

Введення в посаду і адаптація є забюрократизованим процесом, оскільки новий співробітник повинен навчитися працювати відповідно до вимог компанії.

Введення в посаду лікаря на увазі введення в компанію, а крім того, і ознайомлення з:

• функціональними обов'язками;
• технікою безпеки;
• правилами роботи;
• бізнес-процесами;
• медичними стандартами;
• роботою зі страховими компаніями;
• роботою з інформаційною системою;
• роботою зі спеціальним обладнанням.

Введенню в компанію приділяється особлива увага, оскільки воно дозволяє задати правильний настрій і ціннісні орієнтири новому співробітнику. Це ознайомлення з історією клініки, інформацією про проект, шляхами досягнення цілей і ключових завдань компанії, її принципами та цінностями, способами впливу на співробітників, на ринкове позиціонування, з підрозділами клініки, правилами поведінки, корпоративним стилем одягу, основами недирективного консультування.

Розповідаючи про розвиток і навчання лікарів, Г. Усенко зазначила, що керівники підрозділів проходять обов'язкові тренінги по менеджерським навичкам. Професійне навчання може бути як обов'язковим, так і довільним. Компанія підтримує ініціативи співробітників і оплачує їх участь в наукових заходах. Навчання комунікативним навичкам обов'язково для новоприбулих спеціалістів. У клініці також працює 4 медичних суспільства (педіатричне, терапевтичне, гінекологічне, хірургічне) - співробітники, які в них входять, збираються щомісяця для обговорення питань професійної взаємодії.

Учасники форуму також ознайомилися з основами системи стимулювання, впровадженої в «Into-Sana», - для лікарів існує комбінований варіант оплати праці (погодинна ставка + доплата за грейду). Основою для розрахунку грейда в разі лікарів поліклініки є середній дохід на годину; для денних ординаторів - середня кількість ліжко-днів за зміну; для дежурантов - середня кількість пацієнтів під наглядом за зміну.

Для медсестер впроваджений або комбінований варіант оплати (погодинна ставка + доплата за грейду, в основі якого середня кількість пацієнтів під наглядом за зміну), або ж фіксована погодинна ставка.

Молодшому медичному персоналу покладається або місячна ставка на підставі комплексної оцінки складності виконуваної роботи, або погодинна ставка з надбавками на підставі шкали складності.

Система стимулювання персоналу включає і нематеріальну мотивацію. Це робота лінійного менеджера, публікація подяк на закритій гілці Facebook, публікації в корпоративному журналі «Лінія життя», програми страхування сімей співробітників і пільгова вартість обслуговування, харчування співробітників, забезпечення проїзду з віддалених районів.

Доповідач також поділилася досвідом навчання середнього медичного персоналу. Так, на 15 пацієнтів відділення припадає 5 медичних сестер: маніпуляційна медсестра, перев'язочна медсестра, медсестра 1-го рівня або клінічна сестра, медсестра 2-го рівня (або медсестра по догляду), молодша медсестра.

У функції медсестер 1-го рівня входять виконання лікарських призначень, оформлення медичної документації, контроль і списання медикаментів.

Медсестри 2-го рівня виконують щоденну зміну постільної білизни, гігієнічні процедури, відповідають за харчування, реабілітацію, фізіолікування, навчання родичів принципам догляду.

Поділ медичних сестер на рівні має безліч переваг. Це підвищення рівня догляду, концентрація співробітників на більш вузькому функціонал, створення умов для професійного зростання медсестер, диференціація в заробітній платі.

Пошук середнього медичного персоналу відбувається як за рекомендацією співробітників, так і через співпрацю з медичним училищем, а також на сайтах працевлаштування. Після 2-етапного співбесіди медсестри проходять стажування (1-3 міс) і атестацію, яка визначає рівень підготовки і готовність до самостійної роботи.

Дмитро Луфер, операційний директор «Into-Sana», представив можливості медичного страхування як ефективного джерела підвищення доходу. У компанії використовується нетрадиційний підхід до медичного страхування: страхова компанія відкрита при медичному центрі. Пацієнт купує страховку на послуги швидкої медичної допомоги, за ці кошти страхова компанія фінансує службу швидкої медичної допомоги, а служба забезпечує гарантоване надання послуги відповідно до заявлених в страховці стандартами.

Аналізуючи 2013 р Д. Луфер зазначив, що в цей час функціонувало 18 бригад швидкої допомоги. Загальні витрати на утримання служби, яка обслужила 26 890 викликів, склали в той період 27 млн ​​грн., В той час як витрати на утримання державної служби екстреної медичної допомоги Одеси і області (працюють 65 бригад, 23 7250 викликів за аналізований рік) - 135 млн грн. Собівартість виклику «Into-Sana» - 1004 грн., А державної служби - 569 грн. Однак вартість утримання однієї бригади «швидкої» приватної клініки становить 1,5 млн грн. в рік, а державної - 2,076 млн грн. В ході доповіді було продемонстровано, що якби держава передала на обслуговування все виклики в «Into-Sana» і компанія запустила ті ж 65 машин швидкої допомоги, це обійшлося б місту дешевше на 37,5 млн грн.

Розповідаючи про інші страхові продукти, Д. Луфер зазначив, що програма «Невідкладна діагностика» покриває проведення диференціальної діагностики та надання невідкладної допомоги в лікарні при травмах, гострим коронарним синдромом, інсульті, гострому животі, пневмонії. Страхові виплати за нею становлять близько 60-70%.

Програма «Клініка» покриває лікування в стаціонарі в межах суми покриття, страхові виплати - 85-90%. «Поліклініка» поширюється на всі послуги поліклініки при настанні страхового випадку (виплати близько 60%). «Клініка Кардіо» - це повне медичне забезпечення при інфаркті, страховка на рік коштує 350-750 грн. в залежності від віку клієнта. Суми страхового покриття (60 тис. Грн.) Вистачає на обстеження, стентування, перебування в лікарні, харчування, догляд.

Учасники форуму також ознайомилися з етапами впровадження інформаційної системи в «Into-Sana», які Д. Луфер порівняв з 12 подвигами Геракла.

Після розгляду презентацій всі бажаючі змогли ознайомитися з роботою багатопрофільної поліклініки і лікувально-діагностичного відділення клініки «Into-Sana» і поспілкуватися зі співробітниками.

Детальніше з доповідями можна ознайомитися на сайтах http://www.apteka.ua и http://www.morion.ua .

Анна Бармина,
фото Сергія Бека