ЕЛКОД: Мистецтво управляти № 3-2017

(Уривки з книги Віталія Жандарова «Відповідальність в роботі керівника: що не здохнути і результат не злити»).

Про делегування, або Що може звести до нуля ефективність всієї системи

Є таке слово, що потрапило в управлінський лексикон в 90-і роки: «делегування». У більшості керівників з ним асоціюється слово «повноваження», і керівник вирішує управлінські завдання, думаючи про те, кому які повноваження делегувати.

• Я тобі передав повноваження, і ти тепер роби.
  І тут, куди не кинь, все одно клин. Завдання в такому форматі не вирішується.
• Якщо я їм делегую повноваження, то вони таке творять! Я ж потім за ними і розгрібати. А якщо не делегую, то за них всю роботу робити доводиться ...

І керівник після якоїсь по рахунку спроби кидає «делегувати», вирішивши для себе, що «без толку це все» ...
А справа в тому, що таке «делегування» - підступ. Передача повноважень - питання № 2, починати треба не з нього. Все починається з відповідальності. Її в першу чергу і передаємо, це питання № 1. А вже потім, коли зрозуміло, хто за що відповідає, можна відповідальних і повноваженнями необхідними наділити.

Повноваження - інструмент реалізації відповідальності. А не так, що спочатку вирішуємо, «кому тут якісь повноваження роздати», а потім доводиться розплачуватися ...
Тому послідовність подій повинна виглядати так:
- Ти за це відповідаєш, а ти - за це. А щоб впоратися, тобі ось такі повноваження, а тобі - ось такі.
При цьому процеси передачі повноважень і відповідальності дуже відрізняються.

При передачі повноважень існує два варіанти:

Перший варіант.

Коли ми повноваження людині передаємо і при цьому залишаємо їх ще й за собою. Як у навчальній машині автошколи - веде учень, але у інструктора, якщо що, педалі продубльовані.
- По знижкам до 10% ти вирішуєш сам. Але якщо я вчасно помилку зауважу, то я завжди можу скасувати це рішення або скорегувати. А якщо у мене часу або необхідності дивитися не буде, тоді як зробиш - так і правильно.

І варіант другий.

Ми повноваження передаємо і з себе їх складаємо: «Це тепер його вотчина! ..»
- Спершу за підсумками все одно, але по поточним рішенням - як би мені не здавалося, що «я краще знаю», - я не втручаюся. Ти - «на передовій», і тобі видніше. Але потім, в результаті, з тебе ж і запитаємо.

А коли мова йде про передачу відповідальності, то тут вже без варіантів.

Хто б, кому б, яку б відповідальність ні передав, який передав залишає її і за собою.

• В армійському статуті цей момент звучить так: «За виконання наказу відповідає той, хто його віддає».

Відповідно, той, хто наказ віддає, повинен врахувати і здатність виконавця виконати, і об'єктивні умови, і все інше. Що, в свою чергу, не означає, що відповідальність знімається з тих, хто наказ отримує. Це не «або-або» - це «і-і».

У цьому головний сенс передачі відповідальності - вона не перекладається.
Вона тільки дублюється і множиться. При всіх інших випадках ефективність системи зводиться до нуля.
Намалюємо управлінську ланцюжок. Один відповідальність передає, але залишає її за собою; знає, що питати з нього будуть. Другий теж передає - і теж знає, що будуть.
А що буде, якщо хтось, передаючи другому відповідальність, зніме її з себе повністю? Він питати буде, а з нього - немає.
Люди, яким «пощастило» опинитися сходинкою нижче такого керівника, виявляються в ролі, яку називають «козел відпущення» або «стрілочник».
«Стрілочники» - це громовідвід, який при «грозі» дозволяє неефективним частинам системи не отримувати зворотний зв'язок і залишатися колишніми. «Громи і блискавки» кидаються в «стрілочників», а основна причина не усувається.
Ось відділ продажів. Власник, генеральний директор, комерційний, начальник відділу продажів, співробітники відділу продажів. Кінець кварталу, а результатів немає.
Запитує, дивлячись на звіти, комерційний директор у начальника відділу продажів:

• А що у нас за перший квартал твориться, середина березня вже! Де планова виручка ?!

А той йому відповідає:

• Ну а що ви хочете: Петров-то весь місяць на грип хворів, у Сидорової - то романи, то депресія, а Іванов сидить за комп'ютером, в ігри грає, його замучить дістають, щоб працювати почав!
• Ну що ж, гаразд, подивимося, хворів Петров або не хворів, чи справжня довідка; Іванову - прочуханка; з Сидорової поговоримо ...

Що буде в наступному кварталі? А ситуація повториться з точністю до знака після коми на розрахунковому рахунку.

Справа в тому, що питати треба не тільки з Петрова, Іванова і Сидорової, але і з їх керівника. Про те, що він зробив і не зробив, щоб ... і так далі, і так далі. А ще з комерційного директора - за те, що у нього такий начальник відділу продажів; а з генерального - за те, що його комерційний директор такого неефективного начальника відділу підібрав собі.
Ну а власник за те, що він вибрав собі такого генерального, розплачується автоматично. За фінансовими результатами в кінці кварталу.
Безперервний ланцюжок передачі відповідальності забезпечує найважливіше - керованість системи. У системах без неї замість вирішення робочих питань починається пошук винних.
Як тільки в ланцюжку передачі відповідальності виникає «обрив», ефективність функціонування системи нижче нього стрімко падає. Від хорошого - до поганого, від поганого - на гірше і далі прагне до нуля. І чим вище розташований цей обрив відповідальності-попиту, тим більше від нього збитків.
Тому відповідальність повинна бути персональної, а ланцюжок її передачі - безперервною.

Сила, яка рухає системою
У будь-якій системі, що складається з живих людей, завжди є природна рушійна сила «прагнення до комфорту». Вона забезпечує протягом більшості подій по шляху найменшого опору. Правда, часто цей шлях веде в болото.
А якщо ми хочемо зробити систему ефективною? Тоді, щоб система працювала, до цієї ненаправленої силі «прагнення до комфорту» потрібно додати направляючий, організуючий стержень. Він так само необхідний для системи, як хребет для людського тіла. Називається цей стрижень персональна відповідальність.

Відповідальність: спосіб зійти зі шляху найменшого опору
Ключових букв в слові «відповідальність» - перші п'ять. «Відповідальність» - від слова «тримати відповідь» 1. Тримати відповідь - це розуміння людини, що за дане доручення з нього спитають і попит цей неминучий. Тоді завдання буде обов'язково виконано. У всіх інших випадках - буває по-різному.
І якщо ми збираємося побудувати працюючу систему, то побудувати її можна тільки в одному випадку - якщо в такій системі є персональна відповідальність.

Якщо з людей питати, ефективна система можлива.
А якщо немає - як не танцюй, яку мотивацію не придумуй, які таблиці-графіки-структури ні вимальовується - нічого крутитися і працювати не буде.

Коли можна розраховувати, що людина зробить?
Реально розраховувати на виконання людиною обіцяного можна тільки в одному випадку - якщо він за це відповідає. А це значить, що він розуміє, що з нього за цей результат спитають.
Всі ми маємо величезний досвід перебування в системах, де персональної відповідальності немає. Такі системи звичні, як і поведінка в них. І коли людина зустрічається з відсутністю попиту за результат, він підсвідомо сприймає це як запрошення в безвідповідальні відносини. І ризик «влипнути» в такі відносини дуже великий.
Без попиту на виконання і, відповідно, на результати і терміни вплине маса спокус і приводів, і це в кращому випадку. А в гіршому випадку відсутність попиту буде розцінено як можливість не дати ніякого результату.

«Нас не запитають - ми не скажемо». Класика жанру. (А. Гайдар, «Чук і Гек»).

Відповідальність - це коли людина повинна буде розплачуватися: моральною оцінкою, повноваженнями, можливостями, грошима, часом, відносинами, довірою, ще чимось для себе значущим.
Людина повинна знати, що «якщо що - доведеться розплатитися». Тоді замість того щоб спочатку вводити нас в оману щодо стану справ, лукавити, бажаючи мати гарний вигляд, а потім підвести, людина буде робити свою роботу якісно і в строк. Потрібен результат - треба питати. Потрібна ефективна система - необхідна персональна відповідальність.

Про персональну відповідальність
Робота і рішення - не в вакуумі, або Два режиму роботи співробітників
Кожен співробітник в комерційній компанії відповідає не за один момент, а за два.
Ось є співробітник - наприклад, майстер зміни. У нього є сфера відповідальності і повноваження на прийняття рішень.

Перший момент, за який він відповідає, - це прінятіе2 і потім виполненіе3 своїх рішень в межах області своєї відповідальності і повноважень.
Наприклад, він вирішує, чи потрібно втручатися і перебудовувати графіки відгулів, відпусток і вихідних з урахуванням завантаження і планованих нових замовлень, щоб не створити завал і забезпечити ритмічну роботу. Або можна стояти осторонь ... Це якщо він бачить, що робітники самі між собою домовляться. Або взагалі скасувати свої попередні рішення, якщо бачить їх недоцільність.
Але це ще не все, за що він відповідає. Є ще його керівник, начальник цеху, і область його відповідальності і повноважень більше, ніж у майстри.

Другий момент, за який відповідає майстер, - виконання розпоряджень, отриманих від начальника цеху.
І якщо свої рішення майстер вільний приймати або не приймати, змінювати по ходу або відмовлятися, то, коли мова йде про рішення начальника цеху, майстер зобов'язаний їх виконувати - і все. Він відповідає лише за виконання. ... І без будь-яких розмов: без «у мене є свої обов'язки», без «я так робити не буду, тому що вважаю, що це неправильно», без «я вирішив - роблю, що не вирішив - не роблю».
Чому? А тому, що за виконання цього рішення відповідає не майстер, відповідає начальник цеху - і набагато більшим.
При цьому начальник цеху теж не в вакуумі знаходиться. За своїм рішенням думає сам, а вище над ним теж є старші товариші: завідувач виробництвом, виконавчий директор і так далі. На кожному ступені кожен відповідає за два моменти: за виконання своїх рішень і за виконання рішень старших керівників!

Виняток становить тільки самий верхній рівень, і людина на цьому рівні відповідає «за всіх і за все». І за те, що всі інші зроблять, і за те, що не зроблять. Особливо якщо вони з кимось домовляться ... і не зроблять. І він, якщо що, повинен бути готовий дістати «з тумбочки» і за всіх рассчітаться4.
Це власник, він же власник, він же інвестор; їх може бути кілька, у них між собою можуть бути різні відносини, але по відношенню до компанії вони виступають як одна особа. У власника в порівнянні з усіма - максимальна відповідальність і повноваження, відповідно, теж максімальние5.
А для всіх інших дійсно наступне: для кожного співробітника, для кожного управлінця в компанії існує два режими роботи.

Перший режим - до прийняття рішення зверху.
Тут все обговорюється, будь-які суперечки, розмови - будь ласка. І чим більше ти не згоден, чим більше ти пропонуєш щось інше, відмінне, навіть йде врозріз - тим краще для справи, тому що буде розглянуто більше варіантів.

Другий режим - після прийняття рішення.
І тут вже все - і згодні, і не згодні; і задоволені цими рішеннями, і незадоволені - йдуть «стрункими рядами, з палаючими очима», згідно із затвердженим планом, бюджету, термінів і т.п.

У цьому сенсі комерційна компанія не уособлює внутрішній вільний ринок «хочу - не хочу, буду - не буду». Комерційна компанія з точки зору завдань і результатів, відповідальності і попиту - це жорстка ієрархічна структура.

Передача «частини» відповідальності, або Система страховки «якщо людина не цілком готовий»

Дано: керівник перевантажений, а життя йде, і виникають нові напрямки, нові проекти. І ось уже стоїть чергове завдання, яку треба вирішувати.

І він розуміє: включити її в список своїх справ - нереально.

І, природно, хоче дати це завдання комусь зі своїх старших підлеглих.
«Нехай вирішує, заодно і навчиться! ..»
А потім, поміркувавши, розуміє:
«... але ж цілком на нього завдання кинути - НЕ випливе, важкувато йому ще ... з ним би ще півроку попрацювати, розбір польотів проводити раз на тиждень. Нехай він шишок понабьет, на цифри подивиться ... зрозуміє, що таке люди, що таке бізнес, і подивиться на це зверху. Тоді можна буде дати йому цей проект. Але у мене немає півроку - треба, як завжди, вчора ... »

Питання: що ж робити?
На це питання люблять відповідати: «передати частину відповідальності». Але що таке «частина»? За що тоді на практиці питати?

Знайти можливу відповідь допомагає розуміння того, що відповідальність нерозривно пов'язана з рішенням: сказав, вирішив, як буде, - відповіси за те, що сказав і вирішив. А прийняття рішення - це процес етапний.

Етапів прийняття рішення можна виділити багато, але як мінімум їх три:

• пошук варіантів;
• опрацювання-підготовка варіантів;
• прийняття підсумкового рішення.

На кожному з трьох етапів потрібно різний рівень управлінської кваліфікації людини.

Найвищий (I) - при ухваленні рішення, коли потрібно все зважити і вибрати і врахувати в своїх відчуттях все те, що в розрахунки не увійшло, а в житті трапиться.

Знайти можливу відповідь допомагає розуміння того, що відповідальність нерозривно пов'язана з рішенням: сказав, вирішив, як буде, - відповіси за те, що сказав і вирішив.

Менш високий (II) - при пошуку, щоб вийти за рамки звичного і знайти, намацати «на кінчику пера» варіанти відсутнього поки ще рішення. Чи не вирішувати - це рівень I, але знайти необхідні дані для вирішення і опрацювання.

• Особливо, якщо ситуація нова, ніхто з оточуючих з нею ще не стикався, і де шукати варіанти - в даний момент незрозуміло.

І найменший (III) - при опрацюванні рішень. Набагато простіше пропрацювати за відомими схемами (знайденим в попередньому етапі) готовий варіант, ніж знайти щось з нуля.

• Хоча і на цьому рівні потрібні і уважність, і кваліфікація.

Кожен етап забирає чимало часу і сили.

Наприклад, керівник бачить, що в тій задачі, яку необхідно виконати, співробітник не тягне на прийняття рішення. І добре: віддаємо під його відповідальність тільки перші два етапи. При цьому зрозуміло, за що питати, - за пошук і опрацювання. Або виконавець ще не тягне і на пошук - значить, інші забезпечують пошук, а він нам - опрацьовані без помилок варіанти.

Ось це і є передача частини відповідальності.

... якщо ми збираємося покладати відповідальність за прийняття рішення, не даючи повноважень на прийняття рішення, необхідно дати в заміну інші ресурси.

Причому за цими етапами розподіляється не тільки відповідальність, в рівній мірі і повноваження.

Наступне питання: якщо ми не можемо дати людині повноважень на прийняття рішень, чи означає це автоматично, що ми не можемо покласти на нього ніякої відповідальності за прийняття рішень?
Побутова логіка говорить: «Ні, не можемо! Як же питати, якщо у нього повноважень немає? »
А логіка життя говорить про зворотне: «Якщо ми з людини відповідальність знімаємо, справи йдуть все гірше і гірше».
Можливий відповідь: якщо ми збираємося покладати відповідальність за прийняття рішення, не даючи повноважень на прийняття рішення, необхідно дати в заміну інші ресурси.

Наприклад, робочий час людини, що має такі повноваження. Ви даєте людині проект і до нього на додачу кілька годин свого часу в тиждень на затвердження рішень з проекту.

«Повноважень на остаточне рішення у тебе немає, але у тебе є дві години мого робочого часу на тиждень. Або ти кожен день після п'яти можеш зайти, я розгляну і завізую, що тобі треба ».

«Але якщо ти не завізував у мене рішення, не забезпечив його для проекту, то спершу я з тебе».

І тоді Це вже его завдання - організуваті использование ціх двох годин.
А если співробітник нарікає на ті, что керівник Йому часу не надає?
Це все одно, что доручіті провести рекламну кампанію, а грошей на оплату ефірного пір НЕ віділіті. Прийнять решение НЕ фінансуваті, керівник бере відповідальність за зрів на собі.
Точно так само и з годиною того, хто має повноваження на Прийняття решение: если керівник «Не фінансує» в обумовлених рамках завдання співробітніка ЦІМ ключовими ресурсом, тім самим ВІН бере відповідальність за зрів завдання на себе. Про що співробітніку Варто Негайно повідоміті / нагадаті своєму керівнику.
Попрацювалі кілька тіжнів зі співробітніком в такому режімі. Побачив, что якісь ВІН и сам Твереза ​​вірішує, так нехай и вірішує ЦІ питання тепер сам. А в якіх - поки досвіду НЕ вістачає, ризики НЕ бачіть, значить, продовжуєте поки разом.
«Але відповідальність за ті, щоб все Було підготовлено, - на тобі. Если ти щось "прогавів", ВІДПОВІДАТИ тобі. За решение відповідаю я, мій підпис - з мене Попит, з керівника. А за ті, щоб воно в прінціпі Було Прийнято и в срок, - Попит з тебе ».
А если мій співробітник и на поиск НЕ Тягном? Я смот-рю варіанти, Які ВІН предлагает, і мені, вибачте, и смішно, и сумно ... А ВІН дивуватися - и не розуміє чому ...
Що тоді может буті віділено в якості ресурсу Йому, если повноважень на поиск НЕ давати? Теж мій час? ..
Так, Йому может буті віділено на допомогу робочий час експерта. Експертом можете бути і ви, і якийсь із ваших досвідчених співробітників (якого ви обов'язково попереджуєте, що стільки-то годин його робочого часу в день належить тепер відповідального за такий-то проект).
А співробітнику говорите, наприклад, так:
«Якщо сам придатних варіантів не знаходиш, ось тобі півгодини робочого часу цієї людини в день, я йому підтверджу. І ти вже організуєш, що ви разом сідайте, опрацьовує варіанти і знаходите; ти вважаєш, приносиш мені, я візую ».
Якщо у людини не вистачає досвіду і кваліфікації навіть на підготовку - даєте йому робочий час технолога, який може допомогти підрахувати і підготувати.

У відповідального за проект може взагалі не бути повноважень за рішеннями ні на одному з рівнів - замість цього у нього робочий час інших людей. Тоді він буде організатором рішення, за це і всі питання до нього.

У відповідального за проект може взагалі не бути повноважень за рішеннями ні на одному з рівнів - замість цього у нього робочий час інших людей. Тоді він буде організатором рішення, за це і всі питання до нього.
А якщо ми, не даючи повноважень на рішення, автоматично прибираємо відповідальність за його організацію, то тим самим спокушаємо людини перетворитися в безвідповідального транспортера службових записок.
Прибігає з кожним питанням до керівника і ... «А ось у мене! ..». А далі буде з серії «Голова вільна для проблем?» - «Неа». - «А не хвилює, на!» - і втік. А ви - розсьорбуй ...

В описаному вище варіанті всі рішення організовує співробітник, навіть якщо за фактом їх приймаєте ви. Це його завдання - дивитися, домовлятися, пробивати, все в цифрах розписати, все від початку до кінця узгодити, всіх розбуркати, «добити» і домогтися. І зробити так, щоб продукт «рішення в проекті» був організований вчасно. При відповідному виділенні робочого часу.
Без цієї навички «організувати і довести все до результату» йому все одно в керівниках проекту робити нічого. Ось і нехай вчиться і тренується.

Цікавий діалог про відповідальність і життя
«А як взагалі можна однозначно відповідати за щось в світі, в якому літаки врізаються в вежі-близнюки? Адже бувають абсолютно непередбачувані події, такі обставини ... »
Якщо людина починає говорити «ось я при таких умовах готовий, а при таких не готовий, ось там ... якщо буде то, а ось тут ... якщо тільки це», це означає, що людина думає не про результат, а тільки про те, як свою «п'яту точку» убезпечити, щоб з нього потім не запитали.

Якщо людина готова відповідати за результат, то, коли йому кажуть «ось проект повинен бути тоді-то, з такою-то прибутковістю, з такими-то якісними показниками» - і він розуміє, що є ризики, він їх відчуває, усвідомлює і при цьому бере відповідальність - він починає говорити про інше. Він каже: «Тут мені потрібні такі-то ресурси, тут - такі-то повноваження, тут потрібна буде допомога, тут - підтримка. Ось тут я навряд чи впораюся один, мені потрібно буде ваш час, щоб ви разом зі мною подивилися-розібралися ... »Він, безумовно, думає і про себе (« щоб я міг відповідати за результат, мені потрібен контроль над витратами матеріалів, а саме ... ») і т.д. Але в ключі «що мені потрібно, щоб ...». А не тільки «я готовий, якщо ...».

Це і є відповідальний підхід. Відповідальність - вона не про математику і всякі умови. Тому якщо людина починає займатися тільки умовами, то, швидше за все, відповідальність він зараз брати не готовий.
«А золота середина є?»
Ні! Серединки не буває! Людина або готовий брати відповідальність, або не готовий.
Один генеральний директор якось сказав:
«Якщо начальник підрозділу говорить - я ось за свій шматок роботи відповідаю, а решта мене не (...) 6, то для мене це автоматично означає: треба, щоб хтось такому начальнику (...) 7, щоб він почав думати правильно ».
Тому що підрозділ само по собі нікому в компанії не потрібно. На першому місці - результати компанії, а результати підрозділу - тільки на другому. І якщо ти як керівник підрозділу не думаєш про результати компанії, то рано чи пізно отримаєш результати підрозділу на шкоду результатами компанії.
Якщо не можеш відповідати - значить, не можеш. Це не погано, але не треба видавати одне за інше. Питань немає - як то кажуть, сиди, кури бамбук. Але святе місце порожнім не буває, ти не береш - за тебе беруть інші. Тоді вони за тебе і вирішують, і їх «правильно» стає твоїм «правильно», а не навпаки ...
Відповідальність - це готовність платити. Якщо ти не готовий платити - як ти можеш відповідати? Готовий платити своїм часом, грошима, свободою, комфортом, відносинами, перспективами, репутацією - значить, готовий відповідати. А якщо не готовий платити - значить, і відповідати теж не готовий. Відповідальність - це не формалізована гра в математичні бирюльки, це - про життя і про живих людей. Це - про ставлення до справи.

Як же технічно так поділитися відповідальністю з іншою людиною, щоб він: а) точно зрозумів і б) точно зробив, - про це поговоримо в наступному розділі.

Уривки з книги «Відповідальність в роботі керівника: що не здохнути і результат не злити». Публікація узгоджена з автором і з видавцем книги.
Замовити з доставкою книгу Віталія Жандарова «Відповідальність в роботі керівника: що не здохнути і результат не злити» можна тут: http://lavka.zhandarov.com .

1 Цей корінь «відповідати» зустрічається у багатьох мовах: responsibility від response (англ.), Verantwortung від antwort (нім.), Мас'уль від са'аля (араб.).
Загалом, схоже, це щось загальнолюдське, незалежно від мови і культури.

2 Або якщо не треба, неприйняття.

3 Або невиконання, якщо стало неактуально.

4 І нікого не хвилює, є у нього там, в «тумбочці», чи ні; «Обмежена відповідальність» - міф і казка, в реальному бізнесі запитують без обмежень ...

5 Втім, і він теж не сам по собі. Над ним є ще щось або хтось, перед ким він відповідає. Чи не в рамках цієї компанії, а в більш загальних рамках
(В залежності від світогляду) - перед світом, життям, совістю, Богом ...

6 Хвилює.

7 Швидко доторкнувся до обличчя, з хорошим зусиллям і швидкістю.

Ще по Цій темі