Як оцінити ефективність HR-брендингу компанії

В даний час російські компанії посилено продовжують пошук шляхів підвищення ефективності систем управління персоналом. І це цілком обгрунтовано. Поступово до свідомості власників і топ-менеджменту компаній доходить важливість управління даними ключовим ресурсом. Впроваджуються і удосконалюються системи мотивації, підбору, оцінки, розвитку і т. Д.

Порівняно недавно в HR-практику увійшов і такий новий для нас термін як HR-брендинг, стала з'являтися література на цю тему, аналізуватися конкретні результати застосування на практиці. У той же час питання «Що таке HR-брендинг?» Залишається для багатьох практичних HR-фахівців відкритим. Більш того, як і все нове, HR-брендинг проходить в даний час етап осмислення: потрібен / не потрібен. Все ще лунають думки деяких HR-практиків про те, що HR-брендинг - це штучна, нікому не потрібна вигадка, притягнута за вуха і надумана структура. Мовляв, необхідно тільки налагоджувати стандартні HR-процеси, і все буде добре.

Завершальним, результуючим етапом налагодження HR-систем служить усвідомлене формування HR-бренду компанії

Залишивши дане «оригінальне» і глибокодумне думку на суд історії, скажу лише, що факти вже в даний час говорять про успішність і ефективність впровадження HR-брендингу. Розуміючи при цьому під HR-брендингом процес посилення HR-бренду компанії. У даній статті я хочу продемонструвати на практичних і кілька оригінальних прикладах можливість застосування моделей оцінки HR-брендингу в компанії.

Отже, для загального розуміння, що таке HR-брендинг пропонується наступна модель, представлена ​​на рис. 1. Відповідно до цієї моделі налагодження стандартних HR-процесів - необхідна, але не достатня умова для створення ефективної системи управління персоналом. У даній моделі закладено розуміння того, що завершальним, результуючим етапом налагодження HR-систем служить якраз усвідомлене формування HR-бренду. При цьому зазначу, що стихійно сформований HR-бренд і так є у кожної компанії.

Ще одна важлива деталь, яку необхідно відзначити, - наявність внутрішньої і зовнішньої складової HR-бренду. Внутрішню складову формують HR-процеси, їх ефективність і результативність, зовнішню - інформація на ринку праці про компанії.

В цілому пропоную наступне визначення HR-брендингу. HR-брендинг - комплекс цілеспрямованих заходів по формуванню позитивного іміджу роботодавця з метою постійного залучення й утримання кращих фахівців у своїй галузі.

Внутрішню складову HR-бренду формує ефективність HR-процесів в компанії, в той час як зовнішню - інформація про компанію на ринку праці

Як було зазначено раніше, у будь-якої компанії є HR-бренд, але інше питання - який він. Вся справа в тому, що на ринку праці ваша компанія вже якимось чином сприймається. Як хороший, поганий, нейтральний, злий, добрий, справедливий, агресивний і т. Д. Роботодавець. Асоціації можуть бути різними. Однак в більшості випадків в організаціях, де HR-брендинг здійснюється стихійно, без усвідомленого управління дані асоціації частіше негативні або нейтральні. Хоча бувають і винятки.

Мал. 1. HR-брендинг як процес

Мал. 2. Матриця стану HR-брендингу
Шлях I - найбільш оптимальний; шлях II - компанія втрачає гроші, вкладаючи в зовнішній HR-брендинг.

Отже, первісну діагностику того, як йдуть справи з розвитком HR-бренду, пропоную проводити з поступовим зниженням на рис. 2 моделі. Тут ми бачимо 4 квадранта, які утворені осями:

• - по горизонталі - сила HR-бренду;
• - по вертикалі - налагодженість процесів в компанії.

Вимірювати дані показники можна стандартно за допомогою експертних бесід, опитувань персоналу, анкетування і т. П. У більшості випадків для початкової діагностики вистачає і експертних думок ключових працівників компанії. По крайней мере, це дозволяє зрозуміти, куди ми потрапляємо і що робити далі.

Мета HR-брендингу - формування позитивного іміджу роботодавця для постійного залучення й утримання кращих фахівців

Поясню цю модель. Квадрант А. Якщо ми потрапляємо в цей квадрант, то у нас добре налагоджені процеси в компанії (в тому числі і HR), але слабкий HR-бренд (швидше за все це тому, що їм ніхто не займався). В такому випадку у нас, найімовірніше, стабільний і працездатний кадровий склад з високою ефективністю праці. Однак за рахунок своєї стабільності він, швидше за все, не володіє такими якостями, як гнучкість і іноваційність. Якщо з'являються вакансії, то ми не можемо залучити кращих. Просто кращі не знають про нашу компанію і з побоюванням до нас ставляться. Якщо все ж ми захочемо залучити кращих з потрібних нас напрямками, то, можливо, нам доведеться переплачувати даному фахівцю, щоб компенсувати його ризик переходу в невідому компанію.

Квадрант В. Добре налагоджені процеси поєднуються з сильним HR-брендом. Це той ідеал компанії, до якого необхідно прагнути. При цьому ми залучаємо й утримуємо кращих, у нас стабільний і високоефективний кадровий склад. У нас немає проблем з набором персоналу, лояльністю і ефективністю його праці.

Квадрант С. Слабкий HR-бренд поєднується з неотлаженностью процесами в компанії. У цьому випадку, очевидно, у нас висока плинність кадрів, низька ефективність праці, ми не можемо ні залучити, ні утримати кваліфікований персонал. Це самий проблемний квадрант, з якого необхідно терміново вибиратися. У такому положенні компанія несе суттєві збитки за рахунок підвищеної кількості браку готової продукції, невиходу на роботу робітника персоналу, низькою лояльності та ефективності праці.

І останній квадрант D. Сильний HR-бренд поєднується з неотлаженностью процесами в компанії. У такій ситуації компанія зазнає збитків, пов'язані з розвитком зовнішнього HR-бренду. У нас висока плинність персоналу, ми підсилюємо зовнішній HR-бренд, залучаємо персонал, але утримати його не можемо. У нас низька ефективність праці, збитки за рахунок підвищеної кількості браку готової продукції, невиходу на роботу робітника персоналу, низькою лояльності персоналу.

Розуміння того, де ми знаходимося, дає нам розуміння того, як нам необхідно вибиратися з ситуації, що склалася. На рис. 2 показаний шлях I - найбільш оптимальний: спочатку налагоджувати внутрішні процеси, в тому числі і HR, потім підсилюємо зовнішній HR-бренд. Часто компанії йдуть по шляху II, при цьому компанія втрачає гроші, вкладаючи в зовнішній HR-брендинг.

В організаціях, де процес HR-брендингу здійснюється стихійно і без усвідомленого управління, імідж компанії найчастіше негативний або нейтральний

Розглянемо наступну модель, представлену на рис. 3: асоціативну мережу зовнішнього HR-бренду компанії. Що це нам дає? Це дає розуміння, які асоціації викликає наш зовнішній HR-бренд. Далі ми повинні зістикувати ці асоціації з тим, як ми хочемо себе позиціонувати на ринку праці, розробити і реалізувати заходи щодо приведення їх у відповідність. При цьому вихідною інформацією можуть виступати ті ж результати опитувань, анкетування і т. Д. Або, як це наведено в нашому прикладі з аналізу ключових слів гімну компанії. Після виділення ключових слів (див. Табл. 1) вони групуються і переносяться на відповідну модель (рис. 3). Потім слід аналіз, формування основних слів, з якими асоціюється компанія (в центрі моделі виділені, див. Рис. 3) і розробка плану заходів щодо посилення зовнішнього HR-бренду.

Таблиця 1
Виділення ключових слів гімну «Норильського нікелю»

"Норильский нікель",
музика А. Пахмутової, слова Н. Добронравова
Ключові слова * Спасибі, братці, за працю великий,
За це полум'я в ночі сліпий ...
«Норільський нікель», «Норільський Нікель»,
Ти став надійною моєю долею.
братство, визнання заслуг, великий труд
полум'я в ночі

«Норільський нікель» - надійна доля, робота на все життя

Зірка перемоги - богиня Ніка
В суворій тундрі вогні запалила ...
«Норільський нікель», «Норільський нікель»
Розправив гордо свої крила.
зірка перемоги
в суворій тундрі

гордість

Прийшли на Північ круті хлопці,
Щоб разом з століттям йти вперед.
Ми твердо знаємо: лише той полярник,
Хто Північ будує, хто тут живе.
круті хлопці
інновації, рух вперед

хто Північ будує, хто тут живе, компанія - основа соціального життя

Тут наша сила бере початок.
Не дарма я зустрів в долі своєї
І дорогоцінний потік металу,
І дорогоцінного твоїх людей.
доля

дорогоцінні люди

«Норільський нікель», «Норільський нікель»,
Ти у Росії, як світло у вікні.
Ти здобуваєш трудом великим
Руду перемоги своїй країні!

надія Росії

руда перемоги

Вогні все яскравіше, але не вщухне
Морозний вітер в ночі сліпий ...
Ми будемо вічно, «Норільський нікель»,
Пишатися славної твоєю долею!
ніч сліпа, не вщухне вітер

* Червоним кольором виділені характеристики, що заважають формуванню позитивного зовнішнього HR-бренду, синім - сприяють.

Мал. 3. Асоціативний мережу зовнішнього HR-бренду (за матеріалами гімну «Норильського нікелю»)
Червоним кольором виділені характеристики, що заважають формуванню позитивного зовнішнього HR-бренду, синім - сприяють

Далі необхідно перейти до оцінки ступеня розвитку внутрішнього HR-бренду. Для цього пропоную використовувати модель, представлену в таблиці 2. У даній моделі вгорі виділяються наскрізні HR-процеси і їх характеристики. Наприклад, стиль керівництва, рівень корпоративної культури, ступінь професіоналізму і ін. Внизу - основні HR-процеси і їх характеристики. Наприклад: пошук, оцінка, підбір, адаптація, розвиток, звільнення. Далі виходячи з діяльності вашої компанії виділяються ключові слова або ключові образи, що характеризують внутрішні HR-процеси і в цілому HR-бренд. Червоним кольором виділені характеристики, що заважають формуванню позитивного HR-бренду, синім - сприяють. Розуміння цього, а також зіставлення з результатами аналізу зовнішнього HR-бренду дає нам можливість для розробки і реалізації відповідних заходів щодо посилення HR-бренду.

Продемонструємо застосування даної моделі на жартівливому, але дуже показовому прикладі - на основі мультиплікаційного фільму про Чебурашку і Крокодила Гену. Розглянемо епізод, коли герої вирішили побудувати будинок для тих, у кого немає друзів. Хто не пам'ятає цей мультфільм, рекомендую подивитися! І бажано не просто так, а з папером і ручкою в руках, виділяючи ключові слова і ключові образи, що характеризують систему управління персоналом в цій умовній компанії. (Якщо, шановний читачу, у вас вийшло щось принципово інше, ніж у мене, то напишіть мені про це, і ми з задоволенням це обговоримо.)

Таблиця 2.Модель оцінки внутрішнього HR-брендингу (на прикладі роботи над реалізацією Проекту «Будівництво будинку для тих, у кого немає друзів»).

Наскрізні HR-процеси і їх характеристики

Використовуваний стиль керівництва в компанії Керівник проекту - Чебурашка - користується повагою і підтримкою колективу, говорить по суті справи, у вирішальний момент бере відповідальність на себе і приймає одноосібне рішення. Напрямок розвитку корпоративної культури співпрацю Ступінь професіоналізму фахівців висока Основні HR-процеси і їх характеристики
Пошук кандидата

• - системи пошуку немає
• - кандидати прийшли самі на основі позитивної репутації команди на ринку праці

оцінка кандидата

• - немає системи оцінки при прийомі (хто прийшов, того і взяли)

Прийом на роботу

• - без порушень

Адаптація на новому місці

• - новий працівник - Кошеня - «не проти прокотитися за чужий рахунок», некваліфікований, погано працює, порушує техніку безпеки (ТБ)

Трудова діяльність і розвиток працівника

• - дотримання техніки безпеки
• - дотримання технології робіт
• - є система нематеріальної мотивації (Дошка пошани та Дошка ганьби)
• - є поодинокі випадок порушення техніки безпеки і технології робіт
• - ручна праця як виправлення наслідків порушення технології робіт
• - працюють кваліфіковані фахівці
• - шлюб з вини персоналу
• - шкідництво
• - злагоджена робота команди
• - є можливість сфальсифікувати інформацію в системі нематеріальної мотивації
• - облік негативного досвіду - поява ефективної системи захисту від шкідництва
• - система не може покарати співробітника - «шкідника»
• - результативна діяльність
• - є поодинокі випадки поганої організації роботи
• - є можливість «старим працівникам» використовувати в особистих цілях службове становище
• - в системі «шкідник» виправляється
• - створилася високорезультативних команда
• - цілі проекту не досягнуто
• - опозиція приєднується до команди

звільнення працівника

• - у зв'язку із закінченням проекту

Запропоновані моделі оцінки ефективності HR-брендингу дозволяють досить швидко і без істотних трудовитрат провести діагностику стану і розробити план заходів щодо посилення HR-бренду. Звичайно, наведені приклади штучно, однак варто відзначити, що в кожному жарті є тільки частка жарту. Насправді в розглянутих прикладах саме так, як звучить гімн компанії, так і сприймається компанія тими людьми, які з нею не знайомі, але почули цей музичний твір. Іноді начебто штучно слова дають ґрунт для глибоких переконань. Приклад з аналізом внутрішнього HR-бренду, заснований на жартівливому 10-хвилинному мультиплікаційному фільмі, виявляє більшість проблем і особливостей функціонування підприємств.