Кілька новел про підвищення ефективності аптечного бізнесу

В умовах соціально-економічної кризи вкрай важливо знати, що допоможе бізнесу вижити і успішно розвиватися. Сьогодні оператори українського роздробу використовують різні стратегії успіху. Питання, в чому ж полягає секрет успішних бізнес-процесів, обговорювалося в рамках сесії «Менеджмент і економіка аптечного підприємства» IV Міжнародного фармацевтичного форуму «АПТЕКИ МИРА--2015», який відбувся 26-27 травня в Одесі. Організаторами заходу виступили компанії «МОРІОН» та «УкрКомЕкспо», генеральний спонсор - ТОВ «Байєр», спеціальний партнер - компанія «Агентство медичного маркетингу», партнер - компанія «Nobel».

Один з найбільш цікавих питань економіки аптеки - в ніж конкурентні переваги аптечних мереж. Саме цій темі присвячений перший доповідь сесії - «В пошуках конкурентних переваг», представлений Юрієм Чертковим, директором ТОВ «Агентство медичного маркетингу».

Існує думка, що проблема аптечного рітейлу в тому, що диференціюватися в очах кінцевого споживача досить складно. Споживач рідко запам'ятовує бренд аптеки, і часто її вибір пов'язаний з пішохідною доступністю або схожими характеристиками.

Ю. Чертков привів ще одна думка про роботу фармринку, відповідно до якого чим більше автоматизований бізнес-процес, тим аптечна мережа успішніше. У той же час, не всі можливо автоматизувати. Адже автоматизована система може вийти з ладу. Параметри мережі можна розділити на переважно автоматизовані (управління асортиментом, ціноутворення і т.д.), частково автоматизовані (моделі навчання і оцінки персоналу, автопідказки пріоритетною консультації і т.д.) і неавтоматизовані (позиціонування аптечного бренду, підбір персоналу, маркетингові інновації та т.д.). Пошук конкурентних переваг має відбуватися в цих сегментах.

Доповідач представив емпіричну класифікацію аптечних мереж, яка синхронізована з однією з головних тем конференції - бізнес-етикою в конкуренції. За однією осі - рівень умоглядних обмежень в конкурентній боротьбі, який буває високим (не відкривати «двері в двері", не вищелківаем конкурента з насидженого місця, не займаємося лобовим демпінгом та інше) і низьким. На другий осі розташований рівень бізнес-інтелекту - технології, навчання, маркетингові програми і т.д. На підставі цього отримана досить функціональна класифікація аптечних мереж.

Аптечні мережі - «вовки» мають високий рівень бізнес-інтелекту і відсутністю умоглядних обмежень в конкуренції. У період розмноження і виховання виводка вовча сім'я прикована до обраного місця проживання і ділянці полювання. Поступово батьки переводять дитинчат в нові ареали проживання. Поїдають жертв в ареалі проживання, основною їжею вовкам служать вівці. Вовки стають дорослими до кінця другого - початку третього року життя. Вовк небезпечний і в епідеміологічному відношенні, оскільки є важливим розповсюджувачем сказу.

Аптеки - «кролики» мають високий рівень бізнес-інтелекту і високим рівнем умоглядних обмежень. Вони досить боязкі й інтелігентні, використовують різкі стрибки, часто змінюють напрямок бігу, щоб уникнути небезпеки. Сердиті кролики енергійно б'ють по землі, попереджаючи інших кроликів про небезпеку. Люблять об'єднуватися в асоціації. Швидко розмножуються, але живуть недовго. Вони можуть видавати різноманітні звуки, але зазвичай вважають за краще мовчати.

Аптеки - «вівці» мають низьким рівнем бізнес-інтелекту і високим рівнем умоглядних обмежень. Одомашнена форма дикого гірського барана. Наймасовіший вид худоби в кількісному вираженні. Невибагливі, легко керовані, неагресивні, компактні. У більшості випадків для їх утримання навіть не потрібні спеціальні приміщення. Під час випасання вони не цікавляться тим, що відбувається навколо, звертаючи увагу лише на поведінку своїх товаришів. При всіх труднощах дресирування вівці засвоюють кілька команд, запам'ятовують пастухів і ставляться до них з довірою, що межує із самопожертвою.

Останній тип - мережі, доля яких вирішена. Це аптеки - «дронти», безкрилі вимерлі птиці. Для них характерні низький рівень бізнес-інтелекту і низький рівень умоглядних обмежень. Вони лише б'ються крилами і махають, скликаючи один одного. Не витримують чиєсь сусідство.

Аптечним мережам необхідно шукати конкурентну перевагу і диференціюватися. При позиціонуванні бренду слід визначити перспективні конкурентні переваги і донести цю позицію до споживача. Доповідач представив увазі так звану карту позиціонування, в якій враховані такі параметри, як якість сервісу, економія і тип аптеки (традиційна, сучасна і ін.).

Наприклад, ціна як конкурентна перевага - зайнята (бренд - «Аптека низьких цін»). Сервіс як конкурентна перевага також зайнятий ( ​​«Медсервіс» і «Аптека доброго дня»). Тому необхідно шукати ще не зайняті переваги. Відкритою залишається концепція якості як конкурентної переваги.

Які запити надходять від українців? У пошуковій системі Google, за даними за квітень 2015 року, на 1-му місці «дешева аптека» (127 тис.), Потім «де купити недорогі ліки» (70 тис.) І замикає першу трійку - «де купити якісні ліки »(34,9 тис.).

Чи може змінити місце придбання на регулярній основі проведення промоакцій? Дані опитувань свідчать, що люди рідко змінюють місце покупки, але, перебуваючи в точці, шукають акції. Тобто сама по собі акція переключити на іншу торгову точку не в змозі. Все це ще раз вказує на необхідність позиціонування, тобто донесення концепції людям.

Крім того, можна диференціюватися по послугах, але це вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. В даному контексті доповідач представив спеціально розроблене пристрій, в якому запрограмовані алгоритми відповідальної самодіагностики і самолікування, інструкції по препаратам, концепції сетів, наприклад, набір для пологового будинку.

Також можна диференціюватися по персоналу. Це цікавий шлях, але досить складний, оскільки якщо заявити, що мережа надає кращі послуги, необхідно бути впевненим, що співробітники відповідають цьому. Вигідні співробітники - це дуже важливо з точки зору розробки плану диференціації по персоналу. В рамках цього необхідно розробити чітку програму дій по армійському принципом, розрахувати справжню вартість співробітника, мати інструмент точного вимірювання ефективності кожного співробітника, живити нетерпимість до незадовільних показників і звільняти.

Однак справжню ціну співробітника ми ніколи не можемо чітко розрахувати. Доповідач зазначив, що доцільно належним чином контролювати персонал. При цьому працівники, які знають, що за ними стежать, працюють краще, але менш задоволені своєю роботою. В даному контексті також потрібно методизм. У питанні підвищення ефективності співробітників Ю. Чертков підкреслив значимість навчання. Більш традиційною формою є аудиторне навчання, проте воно має і деякі недоліки. Він повідомив про запуск нового дистанційного освітнього проекту - «Академія безперервного фармацевтичного навчання».

Ще одна конкурентна перевага - це переговори з виробником. За словами Ю. Черткова, в таких переговорах важливо візуалізувати недоотриманий прибуток. На це варто звертати увагу при проведенні переговорів.

Ю. Чертков також представив доповідь експерта фармринку, директора з розвитку компанії «Агентство медичного маркетингу» Валерія Кидоня «Аптечний маркетинг - ключі успіху лідерів аптечного ринку України». У чому ж відмінності однієї мережі від іншої? Які потрібні стратегія, стандарти і інструменти?

На думку В. Кидоня, на українському фармринку часто стратегія - це набір букв, який згадується кілька разів на рік на корпоративних заходах та про який згадують при настанні кризи. Тобто це все, що завгодно, крім головного - то, що повинно робитися кожен день. У той же час без стратегії рухатися вперед дуже складно.

Таким чином, досить поширені такі ситуації: стратегії немає; стратегія є, але співробітники про неї не знають; стратегія є, але її постійно порушують, оскільки на ринку змінюються правила гри; стратегії слідують, але роблять винятки. Однак нічого нового вигадувати не потрібно - варто створити стандарт реалізації стратегії в компанії, призначити відповідального (СЕО) і карати за відхилення від правил.

Принципи створення і функціонування аптечної мережі: покупка приміщення або створення з нуля, розташування (вихід фасаду, можливість розміщення банера і т.д.), клієнтопотік уздовж аптеки, підбір персоналу (критерії та первинне навчання). Крім того, це комп'ютерна програма і вміння персоналу нею користуватися, стандарт відкриття аптеки - команда, наповнення товаром, створення івенту відкриття, цінова політика при відкритті, акції, програми лояльності, локальний маркетинг (пошук диференціювання від сусідів), національний маркетинг.

Принципи та інструменти маркетингу варіюють і застосовуються в залежності від типу аптеки. Так, зовнішня служба та інтернет використовуються для залучення клієнтів в аптеку, оформлення та дизайн - для заманювання клієнтів і відділення від локальних конкурентів. Стандарт маркетингового просування в аптеці - це робота в торговому залі і навчений первостольник, який розуміє і використовує інструменти збільшення чека.

До мети може ставитися просування мереж серед пацієнтів за допомогою інтернету, програм дисконту, знижкових карток. Він також торкнувся питання конверсії в каналі інтернет-просування. В якості успішного кейса наведено приклад «Аптеки низьких цін», для якої коефіцієнт конверсії становить 11%.

При цьому найскладніше - це співробітники. На думку В. Кидоня, необхідно працювати для досягнення синергізму в діях з метою підвищення рівня особистих продажів.

Які існують передумови для зміни парадигми навчання співробітників аптек? Це різну освіту, різний досвід роботи, відсутність розуміння єдиної загальної корпоративної культури і конкретної маркетингової політики в аптеці (мережі), збільшення потоку інформації і неготовність співробітників аптек розвиватися, неефективність тренінгів від компаній-виробників, а також плинність кадрів.

Як відбувається навчання персоналу? Холдинг, що включає мережу аптек «Аптека низьких цін», «Благодія» і «Копійка», розробив програму підвищення рівня знань і умінь співробітників першого столу. Для реалізації цієї програми створено внутрішній сайт, на якому кожні 10 днів розміщуються навчальні матеріали та проводиться підсумкове тестування. На кожне питання співробітник відповідає самостійно. В рамках цього в особистому кабінеті після теоретичного навчання кожен співробітник зобов'язаний пройти тести.

Які результати навчання? В рамках цієї навчальної програми 2 міс пішло на досягнення розуміння, і сьогодні 90% співробітників відповідають на питання і близько 77% дають правильні відповіді.

На закінчення доповіді представлений погляд на основні точки зростання мереж на пару років вперед. Ключовий меседж - ще не все вивчено і впроваджено в аптечному ритейлі. Ресурсів на ринку стало менше, але є ще багато незвіданого і цікавого, що можна застосувати на практиці.

Серед основних трендів виділяються такі: боротьба за пацієнта загострюється - виникає потреба в більш ефективний маркетинг з боку всіх гравців ринку, направленому на вимірні і оцифровані результати, оскільки всі почали ретельно рахувати гроші. Тому необхідні стандарти і алгоритми. Фокус на розвитку сучасних освітніх програм для ПЕРВОСТОЛЬНИК без відриву від роботи як потреба з боку власників аптек (мереж): уніфікація професійних навичок співробітників, доказова оцінка ефективності роботи ПЕРВОСТОЛЬНИК (бонусірованіе - незаохочень). Крім того, це призведе до формування нових, більш ефективних, можливостей для надання інформації та навчання від виробників для співробітників аптек.

Крім цього, у виробників відзначається потреба не розпорошуватися серед великої кількості мереж в конкурентній боротьбі. На його думку, буде спостерігатися консолідація як мереж, так і окремих аптек для створення більш стійких ринкових утворень, розвиток ефективних програм лояльності, що впливають на вибір мереж покупцями. Час власних дрібних «програмок лояльності» закінчується - слід об'єднувати зусилля як з health care, так і з синергічними структурами за межами фармринку, здатними знайти спільні інтереси.

Як відомо, для ефективної роботи важливо використовувати досвід не тільки внутрішнього ринку, а й зарубіжних прикладів. Фаіг Мусаєв, керівник відділу аудиту аптечної мережі «Азерімед», Баку, Азербайджанська Республіка, представив доповідь «Аптечна справа в Азербайджані».

Фармація Азербайджану має глибоке коріння. Ще в XIV в. в місті Тебріз існувала клініка «Даруш-Шафа» - Будинок зцілення, а в 1311 р азербайджанський учений Юсиф Хойі написав книгу «Багдадський збірник», де була представлена ​​інформація про безліч лікарських засобів, рослин, мінералів, які використовувалися в той час. Перша аптека в сучасному розумінні в Азербайджані була відкрита в 1850 р

Фармацевтичний ринок Азербайджану є однією з найбільш динамічно розвиваються галузей економіки Азербайджану. Ринок лікарських засобів в Азербайджані на 97% залежить від імпорту. У 2013 р обсяг роздрібної реалізації фармацевтичної продукції в цій країні продемонстрував зростання на рівні 18% в порівнянні з 2012 р В Азербайджані існує кілька фармацевтичних компаній, які займаються оптовою та роздрібною реалізацією фармацевтичної продукції. Найбільші з них - компанії «Авромед» і «Азерімед», на балансі яких перебуває левова частка аптек, розташованих по всіх регіонах Азербайджану (близько 500-600 торгових точок). На даний момент в Азербайджані функціонує близько 300 фармацевтичних компаній, представництв і дистриб'юторів, які займаються маркетингом фармацевтичної продукції. До основної фармацевтичної продукції відносяться лікарські засоби, біологічно активні добавки, парафармацевтические кошти, медичні вироби, оптичні вироби.

Фармацевтична діяльність в Азербайджані регулюється законом Азербайджанської Республіки «Про фармацевтичну діяльність», затвердженим в 1996 р Справжній закон встановлює правові організаційні основи обігу лікарських засобів та медичних виробів в Азербайджанській Республіці. Всі лікарські засоби реєструються в реєстрі лікарських засобів згідно з Правилами державної реєстрації та ведення реєстру лікарських засобів. Складено нормативна документація щодо діяльності приватних фармацевтичних і медичних установ, яка регулює фармацевтичну діяльність в країні. Вона ліцензується Центром аналітичної експертизи при Міністерстві охорони здоров'я. Цей центр був створений у 2007 році для боротьби з неякісними препаратами. У функції центру входять контроль за якістю продукції, що ввозиться в країну фармацевтичної продукції, регулювання оптового і роздрібного ринків, фармаконагляд і проведення інспекцій, а також проведення державної реєстрації та ведення реєстру лікарських засобів.

Починаючи з серпня 2007 р було розпочато процедуру реєстрації лікарських засобів згідно з Правилами державної реєстрації та ведення реєстру лікарських засобів. Однією з важливих структур центру є відділ аналітичної експертизи. При відділі працює секція з прийому зразків, хіміко-аналітична секція, секція мікробіологічних досліджень. У відділі проводять стандартизацію і мікробіологічні дослідження. При інноваційному центрі працює інспекція з нагляду за діяльністю аптечних установ і за якістю лікарських засобів. Крім того, діє «гаряча лінія» для споживачів, які можуть висловити свої претензії та побажання, пов'язані з діяльністю аптек або дією лікарського засобу.

Згідно з указом Президента Азербайджанської Республіки від 18 березня 2015 р протягом 3 міс запропоновано розробити програму регулювання цін на лікарські засоби. В даний час очікується, що буде встановлюватися фіксована ціна на препарат, перевищувати яку буде заборонено.

Ф. Мусаєв такоже рассказал про ЛІЦЕНЗІЙНІ умови ведення аптечного бізнесу. Аптека організовується в окремий побудові або на нежітлової площади. Загальна площа повинна складати не менше 75 кв. м. Якщо в аптеці виробляються екстемпоральні препарати, то в ній має бути додатковий асептичний блок (35 кв. м). Важливим також є наявність вивіски з назвою «Аптека».

На регулярній основі проводяться тренінги та навчальні програми серед співробітників, акції для провізорів з метою збільшення обсягу продажів та інше. Історія вищої фармацевтичної освіти починає відлік з 1938 р, коли був створений Азербайджанський державний фармацевтичний інститут. У 1942 р інститут був розформований і на його основі організований фармацевтичний факультет Азербайджанського медичного інституту (потім - університету). За ці роки фармацевтичний факультет закінчили понад 5000 чоловік.

Як визначити оптимальну зарплату - одна з найважливіших умов успішного функціонування аптечного бізнесу. Марія Локтіонова, керуючий партнер консалтингової компанії «H-ART», представила доповідь «Побудова ефективної системи оплати праці в сьогоднішніх умовах». Валова частка доходу мережі йде на заробітну плату співробітників. Нині доводиться маневрувати між витратами і ефективною системою оплати праці.

Які інструменти працюють зараз? В першу чергу, доповідач зазначила, що систематизувати весь персонал однаково неможливо. Окремо розглядається система оплати праці рядових співробітників аптеки і управлінців і фахівців.

Чого очікує рядовий провізор? Стабільності і чіткого розуміння, скільки він заробить. При побудові системи оплати праці для лінійних співробітників ми аналізуємо ринкову ситуацію. Заробітна плата характеризується як раціональністю, так і розкидом в межах одного регіону. В даний час зарплата провізора в Києві варіює в межах 2-6 ​​тис. Грн. і более.

Як показує практика, підхід, пов'язаний з встановленням рівної високої зарплати призводить до з'їданню прибутку компанії. У зв'язку з цим, на думку М. Локтіонової, необхідно використовувати гнучкий підхід. В рамках цього вводиться поняття рівнів, тобто здійснюється грейдерування. Співробітник починає працювати по одній заробітній платі, а при досягненні певного рівня і критеріїв його зарплата підвищується. До критеріїв належать професійні навички і вміння, стаж, а також цільові показники (обсяг продажів, розмір середнього чека, якість роботи, сервіс та ін.). В даному контексті необхідно звернути увагу, що заробітна плата не змінюється одноразово, а переглядається щоквартально або раз на півроку.

Існує також досить ефективний інструмент - управління фондом робочого часу. Він ефективний для аптек, де є більше 2 касових апаратів, а також для аптечних маркетів. В рамках цього визначаються стандартні операційні процеси (викладка, інвентаризація, обслуговування, прибирання тощо) і тимчасові витрати на їх виконання.

Таким чином, видно, скільки часу займає та чи інша процедура в день і певний період. На підставі цього можна скласти норми виробітку і автоматично сформувати оптимальний штатний склад, певний розрахунковий фонд робочого часу. Тобто навантаження розподіляються більш рівномірно. Цей інструмент дозволяє проводити моніторинг в щоденному режимі витрати на фонд оплати праці. Як показує практика, такий підхід дозволяє економити 0,24-1,2% оборотних коштів.

Наскільки легко індивідуалізувати внесок лінійних співробітників? Це складно і не завжди ефективно. Тому компанії використовують мотиваційні гри. У гри закладаються показники, які важливі для компанії. Цю мотиваційну схему дуже легко бюджетувати, оскільки неважливо, скільки в мережі співробітників, число переможців завжди постійно.

Система оплати праці управлінців і фахівців простіша, оскільки легше провести оцінку посади. Ми чітко розуміємо вартість посади на ринку. В даному контексті використовується система ключових показників ефективності (англ. Key Performance Indicators - KPI), яка допомагає організації визначити досягнення стратегічних і тактичних (операційних) цілей.

В основі правил преміювання керівників лежить принцип управління по цілям, тобто управління досягненням поставлених завдань (планів). В даному випадку все просто: мета поставлена ​​- мета досягнута. Цілі і постановки завдань весь час моніторіруются (для розрахунку премій), що дозволяє працювати у відповідності зі стратегією компанії. Далі оцінюється вага завдання і на підставі цього розраховується заробітна плата. При цьому важливо дотримуватися одного правила: якщо з 100% співробітник набрав тільки 80% - премія не виплачується. Періодичність преміювання залежить від рівня доходу.

Андрій Панчук, бренд-менеджер ТОВ «Медхаус», виступив з доповіддю «Синергізм як новий драйвер ринку. Приклад з практики », в якому представив практичний кейс, коли зростання одного сегмента ринку надає рушійний вплив на фарм. Іншими словами, на падаючому ринку є місце для синергических проектів.

Доповідач повідомив, що, незважаючи на загальноринкові тенденції зниження обсягу споживання в натуральному вираженні, є ніші, які демонструють зростання. Зокрема, до них відноситься ринок небулайзерів (інгаляторів), який за підсумками 2014 р продемонстрував 25% приріст у порівнянні з попереднім роком. Спостерігається тенденція, пов'язана з тим, що зростання ринку даних медичних виробів корелює з таким ринку лікарських засобів, які застосовуються з ними. Він представив аналіз ринку небулайзерів в натуральному вираженні.

Розвиток ринку даних медичних виробів, за словами доповідача, пов'язано із зручністю їх застосування. На сьогодні небулайзери вважаються одними з найбільш зручних виробів для лікування гострих нападів таких захворювань, як бронхіальна астма та ін. Небулайзер використовуються при лікуванні гострих (гострі респіраторні вірусні інфекції - ГРВІ) та хронічних захворювань дихальних шляхів (бронхіальна астма, хронічний бронхіт). Причому більша частка (65%) виробів купується для лікування гострих захворювань.

Італія - ​​один зі світових виробників небулайзерів. Доповідач звернув увагу, що в Італії небулайзери використовують в 35% домогосподарств, в той час як в Україні цей показник відповідає 2,6%. Він також розповів про типах небулайзерів, зокрема про нові моделі, в яких передбачена можливість регулювати розмір розпилюються частинок. Крім того, в лінійці є небулайзери для дітей, які дозволяють проводити лікування в ігровому режимі. На закінчення він зупинився на промоційної активності компанії, відзначивши проведення навчальних програм, астма-шкіл для пацієнтів та іншого.

Костянтин Сич, регіональний директор ТОВ «Долфі-Україна», представив доповідь «Відстрочка або реалізація?». В першу чергу, він зазначив, що на фармацевтичному ринку України все непросто і неоднозначно. Однією з найбільш важливих складових успішної роботи підприємства, на його думку, є проходження стратегії на рівні топ-менеджменту. Важливо працювати в рамках чіткої бізнес-стратегії і зайняти свою нішу.

Що вигідніше аптеці в кризу - відстрочка або реалізація? Він зазначив, що іноді складається враження, що гравці фармринку стоять на різних берегах річки. Тобто всі хочуть досягнення одних цілей, але відсутній синергізм дій. Необхідно знаходити точки дотику. На думку доповідача, в умовах кризи на фармринку істотно посилилася конкуренція між гравцями.

Сьогодні ринок працює в умовах нестачі грошових коштів на всіх рівнях. Тобто грошей стало менше і у постачальників, і у споживачів. Таким чином, в даний час для постачальників стало дуже складно давати товар на реалізацію.

Що таке відстрочення платежу? Це одна з форм комерційного кредиту, коли покупець за поставлений товар виробляє розрахунок в термін, обумовлений договором купівлі-продажу. Підставою для розрахунку платіжного дня є дата прийому товару покупцем з урахуванням кількості днів, визначених договором.

Реалізація - це одна з форм комісійної торгівлі, при якій розрахунок за поставлений товар здійснюється після його продажу кінцевому споживачу. Підставою для розрахунків є звіти про продажі в звітний період. В рамках поточних економічних умов це утопічна ситуація, яка на падаючому ринку не може тривати.

К. Сич повідомив, що в даний час проводяться також судові розгляди з аптечними мережами, які не здійснюють оплату і не повертають товар. За його словами, такі ситуації на ринку матимуть місце і в майбутньому. Сьогодні найбільші мережі України працюють за системою відстрочок платежів. Багато з них ставлять стратегічні цілі - перейти через кілька років в систему часткової передоплати.

На підставі цього доповідач озвучив свою думку щодо того, як буде здійснюватися робота. Так, високоліквідний товар не буде видаватися аптеці в розстрочку. Товар із середньою швидкістю обороту буде видаватися аптеці на термін, за який вона реально може його продати. В асортименті товар на відстрочку, як правило, сам себе продає.

Ще один важливий момент - ціноутворення має базуватися на хеджуванні ризиків. Він зазначив, що час, коли аптеки можуть відкриватися і функціонувати за рахунок постачальників, добігає кінця. А відтік (реалізацію) товарів в аптеках слід контролювати.

Крім того, аптеки, які мають товар на реалізації, змушені постійно його переоцінювати, що призводить до підвищення документообігу.

На закінчення К. Сич підкреслив, що аптеці вигідніше працювати з постачальниками за системою відстрочок. Перехід на цю систему вимагає часу. В першу чергу, необхідно прийняти рішення, провести переговори з постачальниками, які підуть назустріч для надання перехідного етапу. Після цього аптеки отримають додаткову вигоду, і з'являться фінанси, які дозволять перейти на відстрочку.

В рамках сесії відбулася експертна дискусія «Аптека як господарство - мистецтво жити в аптеці».

Гжегош Орновського, директор ТОВ «МІБ Україна», зазначив, що найближчим часом не очікується поліпшення умов для ведення бізнесу. На його думку, в кризі виживуть тільки активні аптечні мережі, тобто ті, які будуть шукати нові методи менеджменту та підвищення рівня продажів.

Він навів приклад Польщі, де державою регулюється націнка на реімбурсіруемие препарати. Для роздрібної торгівлі вона становить 15%. Таким чином, ці продажі йдуть в збиток аптеки. Крім того, в Польщі кожна аптека займається екстемпоральних виробництвом лікарських засобів. Це величезні інвестиції з боку аптек.

Він підкреслив, що Україна сьогодні проходить період реформ, коли багато що можна змінити, але також багато в чому можуть бути допущені критичні помилки, які приведуть до катастрофічних наслідків. До всіх змін необхідно підходити розумно і використовувати досвід інших країн.

Сергій Гончаров, директор ТОВ «Аптеки медичної академії», озвучив свої висновки. Диференціюватися можна, і це важка, але здійсненне завдання. Принцип дуже простий, - перший раз людина приходить в аптеку на підставі реклами або іншого способу залучення, а другий раз - на підставі того, як його в аптеці взяли. Робота в аптеці - це інтелектуальний ручна праця, тому ми вкрай залежний від людей. Розуміння цього - теж шлях до диференціації. Щодо заробітної плати С. Гончаров зазначив, що в умовах диференціації оплати праці можуть виникнути так звані щурячі перегони. Тому в аптечній мережі мотивуються не окремі співробітники, а колективи аптек. При цьому в аптеці є програми для молодих провізорів, системи мотивації для навчання керівників і провізорів. Принципово не вважається скільки відпустив той чи інший співробітник, вся оцінка проводиться індивідуально на рівні кожної аптеки з урахуванням її характеристик.

Анна Бігдан, директор аптечної мережі «Пані Аптека», повернулася до питання про те, що ж вигідніше аптеці - відстрочка або реалізація. Експерт підкреслила, що аптеці, в першу чергу, вигідно продати упаковку якомога швидше. І це вигідно всьому ланцюжку поставки лікарських засобів.

За її словами, якщо в аптеці не продається той чи інший товар, що знаходиться на реалізації, слід провести категоризацію аптек. Безумовно, не слід працювати з тими підприємствами, які маніпулюють. У той же час, до інших аптекам слід підходити як до партнерів.

На думку А. Бігдан, сьогодні найбільш важливо партнерство між виробником, дистриб'ютором і аптекою. Вона переконана, що разом вибудовувати відносини з регулятором набагато простіше, ніж робити це в поодинці. Аптеку найкраще чує народ, при цьому регулятори краще чують виробника і дистриб'ютора.

З точки зору економіки аптек А. Бігдан зазначила першочергову значимість персоналу, який вірить в те, що робить. При цьому, за її словами, доцільно використовувати підходи, спрямовані на оцінку ефективності роботи і її підвищення.

Детально про роботу форуму читайте в наступних номерах «Щотижневика АПТЕКА», з доповідями можна ознайомитися на сайтах http://www.apteka.ua и http://www.morion.ua.

Галина Галковська,
фото Сергія Бека

Цікава інформація для Вас: