Компанії формують управління ризиками для підприємств відповідно до їхньої культури

Більшість бізнес-лідерів погодиться, що управління ризиками для підприємств (ERM) є невід'ємною частиною належного управління. Але є менша домовленість про те, як її реалізувати.

Фінансова криза, зростаюча глобалізація та поширення соціальних медіа підвищили корпоративну та регуляторну увагу до ERM протягом останніх трьох років. На цьому шляху корпоративні ERM-підходи переросли у дещо налаштовані зусилля для оцінки, моніторингу або планування ризиків, які могли б стати на шляху досягнення бізнес-цілей.

"[ERM] не є різак печива", сказав Том Белт, віце-президент з внутрішнього аудиту в Advance Auto Parts, роздрібний торговець у Роаноке, штат Вірджинія. «ERM повинна бути дуже адаптованою до культури вашої компанії».

У 2004 році COSO «Управління ризиками для підприємств - інтегровані рамки» описує ERM як допомагаючи «суб'єкту господарювання дістатися туди, куди він хоче йти, і уникати підводних каменів і сюрпризів на цьому шляху».

Комітет організацій спонсорів Комісії Тредуей, також відомий як COSO, є спільною ініціативою з п'яти організацій з бухгалтерського обліку, аудиту або фінансового менеджменту, які забезпечують лідерство та керівництво щодо ERM, внутрішнього контролю та стримування шахрайства.

Деякі компанії мають штатних працівників ризику підприємства, які безпосередньо звітують перед фінансовим директором. Інші мають внутрішніх аудиторів, в чиї обов'язки входять ERM. У деяких компаніях рада директорів виділяє одну зустріч на рік для обговорення ERM, тоді як ради інших компаній отримують оновлення ERM як частину інших звітів.

Досвід ERM у багатонаціональному виробнику напоїв Coca-Cola, який у 2011 році склав близько 46 мільярдів доларів щорічного доходу; Lockheed Martin, оборонний підрядник і компанія з аерокосмічних досліджень і розробок, що працює в більш ніж 60 країнах, і щорічний дохід у розмірі $ 46 млрд; і Advance Auto Parts, американський роздрібний продавець автомобільних післяпродажних запчастин з приблизно 6 мільярдами доларів річного доходу, підкреслюють деякі з цих відмінностей. Наступні приклади є компіляцією презентацій, зроблених на саміті 16 березня, організованому Ініціативою ERM Державного університету Північної Кароліни та інтерв'ю з доповідачами.

Уроки, витягнуті та поділені цими великими компаніями, можуть бути адаптовані до потреб і бюджетів невеликих компаній.

Coca-Cola "2020 Vision"

До 2020 року Coca-Cola хоче подвоїти свій бізнес до приблизно 3,5 млрд. Проданих порцій в день, "велика, велика мета", сказав Філ Максвелл (справа), директор компанії для ERM. Розуміння та подолання ризиків, які можуть вплинути на здатність досягати поставленої мети, є частиною стратегії компанії Coca-Cola, яка виконує те, що вона називає «Бачення 2020».

Це призвело до оновлення стратегії ERM близько двох років тому.

Компанія мала програму ERM з 2003 року. Спочатку вона нагадувала рамки COSO. Після оцінки програми консалтинговою фірмою, найнятою в 2006 році, Coca-Cola почала вносити зміни до позиції ERM більш стратегічно, сказав Максвелл, який приєднався до компанії в якості директора ERM в 2010 році. ERM. Там, де його попередник витратив приблизно половину свого часу на управління ризиками, Максвелл - один з двох співробітників, які займаються повний робочий день в ERM.

Програма ERM перейшла з юридичної на фінансування, щоб краще узгодити програму з бізнес-планування. Крім того, програма була розширена за межами корпоративних апартаментів в Атланті з метою більш ефективного залучення бізнесу.

Група компаній Coca-Cola Bottling Investments Group (BIG), одна з шести груп компаній, що складаються з компаній, що володіють компанією, була першою, що підписалася на новий підхід ERM.

Починаючи з минулого літа, Максвелл, його колега по ERM і фінансовий лідер від BIG сформували команду розгортання, яка відвідала 14 місць групи в 13 країнах. Кожен візит тривав близько тижня і складався з чотирьох етапів. Коли він або його колеги приїхали, кожен мав під рукою результати опитування ризику з 300 запитаннями, на які старший керівник операції відповів заздалегідь. В інтерв'ю на місці команда розгортання калібрувала ризики, виявлені в опитуванні, і допомогла закипати число, щоб керівництво могло досягти консенсусу щодо не більше ніж 15 ризиків. Потім вони допомагали вищому керівництву розробляти плани щодо активного лікування найвищих ризиків.

Кожне місце BIG відповідає за управління та моніторинг його найвищих ризиків. Протягом усього року кожне місце розташування повідомляє про те, як плани управління ризиками роблять у штаб-квартирі BIG, яка поділяє інформацію з Максвелом. Обидва консультують виконавчу команду, яка потім інформує правління. Ризики регулярно обговорюються на засіданнях правління протягом року, і один раз на рік Рада збирається для обговорення виключно про ERM.

Протягом наступних трьох-п'яти років Максвелл повідомив, що сподівається розширити оновлену програму ERM на всю компанію.

При проведенні програми ERM важливо зрозуміти це питання: «Наскільки добре ми зараз робимо, і де ми хочемо бути?», - сказав він.

Стілінг оборони Локгіда Мартіна

Lockheed Martin має репутацію найсучасніших досліджень і інженерії. Розширені програми розвитку Lockheed Martin, названі Skunk Works, розробили F-117 Nighthawk, аероплан, який американські військово-повітряні сили звільнили у 2008 році, а його авіаційний бізнес зараз працює над F-35 Lightning II, першим п'ятим поколінням. багатоцільовий винищувальний літак у світі. Lockheed Martin - також найбільший постачальник інформаційних технологій для уряду США, що надає інформаційні системи агентствам від Служби внутрішніх доходів до Бюро перепису населення США.

"Наші клієнти часто йдуть на шлях шкоди, тому ми краще надаємо їм продукт, який працює", - сказав Скотт Вільямс (справа), директор компанії Lockheed в ERM.

Вільямс повідомляє керівнику корпоративного аудиту компанії Lockheed Martin. Виконавче керівництво та рада директорів використовують інформацію про ризики цього процесу в щорічному стратегічному плануванні.

Рушійною силою програми ERM компанії є Девід Бурітт, колишній фінансовий директор компанії Caterpillar, який став незалежним директором компанії Lockheed Martin у 2008 році і в даний час є головою комітету з аудиту ради. У 2009 році він допоміг формалізувати програму контролю ризиків, перевірок та відповідності, яку Локхід Мартін отримав. У результаті була створена команда з трьох членів ERM, і була створена посада директора ERM.

Сьогодні Lockheed Martin має у своєму розпорядженні інструментарій ERM, який включає в себе інтерв'ювання керівників, моніторинг тенденцій новин, полювання на чорних лебедів (дуже неймовірні події) та перевірка того, чи зроблено припущення. Двічі на рік бізнес-лідери опитуються, щоб отримати уявлення про поточне середовище ризику та отримати письмовий звіт про результати опитування.

Результати опитування відображають ризики, які є високими на списку годинників Lockheed Martin, сказав Вільямс. Типові області спостереження включають глобальну економіку, глобальну безпеку, політичні зміни, федеральні бюджети та зміни в політиці придбання.

Постійні загрози, такі як кібербезпека та природні катастрофи, також посідають перше місце серед ризиків компанії Lockheed Martin, а також необхідність постійно залучати, розвивати та зберігати висококваліфіковану робочу силу. І є повсякденний виклик збереження швидкості змін.

Один з найпопулярніших ризиків надихнув Вільямса використовувати фразу «неоновий лебідь» для надзвичайно очевидного ризику, для якого ніхто не планує. Потенційний неоновий лебідь для оборонного підрядника, такого як Lockheed, може бути секвестрацією - автоматичним скороченням федерального бюджету США, який займе близько 400 мільярдів доларів з бюджету Міністерства оборони США протягом наступних 10 років.

Шлях Advance Auto Parts

Advance Auto Parts не має міжнародного досяжності великих транснаціональних компаній, таких як Coca-Cola і Lockheed Martin, і програма роздрібної торгівлі ERM не так далеко. Advance Auto Parts має двох членів команди з неповною відповідальністю ERM. Том Белт (праворуч), віце-президент з внутрішнього аудиту, який виступає за програму ERM компанії, є одним з них. Він також здійснює нагляд за внутрішнім аудитом, гарячою лінією інформаторів та корпоративною авіацією.

За останні два роки Belt почав виховувати лідерів роздрібних магазинів Advance Auto Parts на принципах ERM. Під час своїх внутрішніх аудиторських візитів, які займають близько одного дня в магазині, він розмовляє з керівником округу і одним менеджером магазину. Він запитує їх про свої цілі та ризики, які можуть стати на шляху досягнення цілей.

Приблизно кожні два роки всесвіт ризику оновлюється під час дискусій з керівниками компаній. Всесвіт ризику постійно підтримується для нових ризиків.

Пояс познайомився з Максуелом Coca-Cola в 2008 році, і Максвелл пов'язав програму Coca-Cola, яка включала деякі функції, які не були на місці в Advanced Auto Parts, сказав пояс. З тих пір він продовжував налаштовувати програму Advance Auto Parts на основі ключових уроків, отриманих на конференціях і семінарах, читаючи про ERM і зустрічаючись з іншими практиками ERM.

В даний час процес ERM є ключем до програм пом'якшення, які стосуються вже розроблених стратегій. У майбутньому Belt хотів би, щоб принципи ERM використовувалися на початку процесу визначення стратегії.

- Sabine Vollmer ( [email protected] ) - головний редактор журналу CGMA .