Аналізуй це *

У минулій статті (див. «Щотижневик АПТЕКА» № 31 (502) ) Ми зупинилися на тому, що маркетингове середовище фірми складається з мікро- і макросередовища. Мікросередовище представлене силами, що мають безпосереднє відношення до самої фірми і її можливостей по задоволенню потреб клієнтів. Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера (рис. 1).

Мал. 1. Модель факторів впливу на конкурентоспроможність фірми М. Портера

Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил:

• загроза появи нових конкурентів;
• здатність покупців диктувати свої умови;
• здатність постачальників диктувати свої умови;
• загроза появи товарів і послуг-замінників;
• конкурентна боротьба всередині галузі.

Спробуємо розглянути ці сили докладніше.

Загроза виходу на ринок нових компаній полягає в тому, що вони додають в галузь нові виробничі потужності і тим самим можуть зменшити ринкові частки існуючих конкурентів. Крім того, новачки можуть привнести суттєві ресурси (такі, як розвинена реклама або великий бюджет на наукові дослідження і розробки), що не були до цього обов'язковими для успішної діяльності на ринку. Така загроза тим менше, чим вище бар'єри входу в галузь.

Бар'єри входу поділяються на нестратегічні і стратегічні. Розрізняють декілька видів нестратегічних, або об'єктивних, бар'єрів:

• місткість ринку (за оцінками деяких експертів (наприклад, див. «Щотижневик АПТЕКА» № 31 (502) від 15.08.2005 ), Український фармацевтичний ринок ще не досяг максимального насичення),
• позитивний ефект масштабу виробництва (він досягається тоді, коли загальні постійні виробничі витрати розподіляються на більшу кількість продукції), а також пов'язані з ним абсолютні переваги вже діючих в галузі фірм щодо витрат виробництва цього товару;
• незворотні витрати для організації мінімально ефективного випуску продукції;
• переваги диференціації продукту (подання на ринку продуктів, які в очах споживача явно відрізняються від конкуруючих).

Стратегічні бар'єри створюються стратегією самої фірми і представляють фактори суб'єктивного характеру, притаманні політиці фірми на ринку. Таку діяльність можна віднести до активної конкурентоспроможності організації, так як зводячи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішнє середовище. До стратегічних бар'єрів можна віднести:

• зберігаючі інновації;
• довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, наявність міцних ділових зв'язків і неформальних відносин з постачальниками ресурсів і покупцями товару;
• отримання ліцензій та патентів на цей вид діяльності, особливості діяльності виробників як власників патентів, ліцензій, товарних знаків;
• збереження незавантажених потужностей.

Стає зрозуміло, що стратегічні бар'єри легше будувати великим компаніям. Великі обсяги обороту та налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервні потужності, які можуть бути використані для ведення цінової конкуренції і швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, а також використовувати різноманітні угоди і пільгові режими розрахунку з постачальниками і споживачами, відтісняючи тим самим конкурентів. До стратегічних бар'єрів також відносяться збільшення витрат на рекламу і науково-дослідні розробки, маркетингові дослідження, витрати по створенню іміджу фірми.

Ринкова влада покупців виражається в їх здатності знижувати ціни в галузі шляхом зменшення кількості купуються ними товарів або вимагати кращої якості продукту за ту ж ціну. Фактори, що ведуть до більшої ринкової влади покупців:

• сконцентрованість покупців,
• недиференційовані або стандартні товари і послуги виробника,
• відкритість інформації про склад витрат виробника.

Необхідно відзначити, що для фармацевтичної галузі характерна низька цінова еластичність попиту, тому ринкова влада покупця по суті не надто сильна.

Ринкова влада постачальників впливає на ціни і якість поставлених продукції і послуг, що відбивається на рентабельності галузі. Умови, при яких ринкова влада постачальників сильна:

• постачальників, ніж виробників;
• великі витрати виробника по зміні постачальника;
• відносна незначимість виробника для постачальників;
• важливість продуктів постачальників для виробника.

Загроза появи товарів-замінників. Всі компанії конкурують з іншими, що виробляють товари-замінники. Може здійснюватися пряма заміна, тобто коли один продукт прямо замінює інший (наприклад, оригінальний препарат - генеричний). Можлива непряма заміна - один продукт опосередковано замінюється іншим, який здатний виконувати подібні функції (наприклад, алопатичної препарат - гомеопатичний, фармакотерапія - фізіотерапія та ін.). Ціни і доступність товарів-замінників створюють стелю цін для виробника, який обмежує потенційну величину прибутку. Виробник продукції може виділити її якістю, зниженням ціни шляхом скорочення витрат, або іншим способом диференціювати свій продукт від замінників, але чим більше залежать продажу продукту від зміни цін на замінники, тим сильніше вплив їх конкурентних сил. Конкуренція з боку замінників залежить від того, наскільки легко покупець може віддати перевагу замінник (зокрема, від вартості «перемикання» покупця на товар-замінник).

Конкуренція між існуючими компаніями в галузі складає ядро моделі Портера. Типи взаємодії конкурентів класифікуються за ступенем конфлікту між фірмами: конфронтація, суперництво, змагальна конкуренція, кооперація (співробітництво). Типи конкурентної взаємодії залежать від активності організації в напрямку протидії конкурентам. Протидія може полягати в агресивному ціноутворенні (зниження цін), інтенсивної рекламної кампанії, залучення органів державної влади та інших впливових структур для впливу на конкурентів.

Інтенсивність конкуренції також залежить від типу взаємодії між конкурентами і швидкості відбуваються в галузі процесів. Так, конкуренція у фармацевтичній галузі висока, оскільки спостерігається велика концентрація виробників, невелика ступінь їх диференціації, високі бар'єри виходу з галузі.

Результати аналізу моделі п'яти сил Портера зазвичай відображають в матриці (табл. 1).

Таблиця 1.

Умовна матриця аналізу конкуренції

Небезпека появи нових фірм Велика Мала Ринкова влада постачальників Сильна Слабка Економія на масштабі + Важливість продуктів постачальників для виробника + Диференціювання продуктів + Великі витрати виробника по зміні постачальника + Потреба в капіталі + Значимість виробника для постачальника + ... ... Ринкова влада клієнтів Сильна Слабка Інтенсивність конкуренції Висока низька Орієнтація клієнта на відповідного виробника + Кількість конкурентів + Обсяг виробництва + Темп зростання галузі + іфференціація продуктів, що поставляються + Постійні витрати + Величина доходу клієнтів + Вартість переорієнтації + Економія витрат на поставляються продуктах + Бар'єр для виходу + Важливість вкладу виробників в якість кінцевого продукту покупця + ... Небезпека продуктів-замінників Велика Мала Імовірність появи замінника + Темпи підвищення ефективності цін по відношенню до замінників + ...

"ЧОРНИЙ ЯЩИК"

Складання портретів споживача і конкурентів це, по суті, то, з чого починається власне маркетинг. При всій, здавалося б, на перший погляд однорідності групи потенційних споживачів вона в той же час може за окремими параметрами і характеристикам мати іноді суттєві відмінності. Не знаючи свого споживача, неможливо розраховувати на комерційний успіх діяльності підприємства на ринку в сучасних умовах. Головне зрозуміти, що ж рухає споживачем, зокрема пацієнтом, від моменту виникнення перших проявів захворювання до покупки препаратів. Ключ до розуміння споживача укладений в «чорному ящику» внутрішніх мотивів при прийнятті рішень щодо придбання продукту. З чого ж почати вивчення механізму «чорного ящика»? Для цього бажано скласти схему потоку пацієнтів (рис. 2).

Мал. 2. Схема потоку пацієнтів

Аналізуючи потік пацієнтів, необхідно визначити той етап, на якому переривається шлях пацієнта до препарату - це допоможе у визначенні потенціалу ринку (табл. 2). Після складання такої схеми відразу виявляють препарати-конкуренти. Необхідно визначити їх позиції, іншими словами, конкурентні переваги цих препаратів, а також питома вага в загальному обсязі ринку (табл. 3). Деякі препарати можуть застосовуватися в декількох сегментах ринку. При аналізі конкурентного середовища для виявлення конкурентів зі схожими стратегіями застосовується карта стратегічних груп. Вона допомагає виявити тих конкурентів, які найбільш схожі і вимагають більш пильної уваги, а також визначити ті препарати, які займають інші позиції на ринку і мають інший шлях розвитку.

Таблиця 2

Умовна матриця аналізу потоку пацієнтів

усвідомити проблему Звернулися до лікаря Отримують лікування Приймаючі препарат

Таблиця 3

Умовна матриця визначення потенціалу різних брендів

бренди Обсяг
продажів Питома вага
в загальному
обсязі
продажів Обсяг продажів в певному сегменті Сегмент X Сегмент Y Сегмент Z a b g

Для того щоб скласти карту стратегічних груп, необхідно накреслити двомірний графік і виділити дві характеристики, за якими можна охарактеризувати конкурентів на ринку. Ці характеристики будуть використані як найменування осей абсцис і ординат. Потім слід охарактеризувати кожну компанію в галузі відповідно до цими двома характеристиками. Останнім кроком буде угруповання конкурентів, які стоять за характеристиками найближче один до одного (рис. 3).

Мал. 3. Карта стратегічних груп

Найвідповідальніший етап в аналізі - пошук пояснень: чому прийняте таке рішення на даному етапі, які можливості або загрози для прийняття цього рішення існують. Якщо рішення не прийнято, то, ймовірно, не завжди це викликано якимись перешкодами. Найчастіше це відбувається через відсутність можливості задовольнити потреби пацієнтів. Так, аж до другої половини XX століття кількість хворих на туберкульоз, які отримували ефективне медикаментозне лікування, було дуже низьким. Через відсутність ефективних протитуберкульозних препаратів залишалася незадоволеною потреба пацієнтів в лікуванні. Таким чином, потенційна можливість прийняти рішення - поява протитуберкульозних препаратів.

Після збору всієї інформації необхідно підсумувати і класифікувати всі можливості і загрози (наприклад, в матриці обліку можливостей для прийняття рішення і в матриці обліку загроз для прийняття рішення, див. «Щотижневик АПТЕКА» № 31 (502 ), Табл. 2-3).

Як тільки вивчено поточний стан ринку, можна переходити до аналізу сценарію прогнозованого розвитку. Він застосовується для визначення можливих тенденцій розвитку ринку. Для складання сценарію прогнозованого розвитку в першу чергу необхідно виділити основні чинники громадських сил (матриця PEST-аналізу, см. «Щотижневик АПТЕКА» № 31 (502) , Табл. 1) і визначити, які з них будуть мати найбільший вплив на компанію / галузь (матриця обліку загроз і можливостей). Потім слід визначити невпевненість і ризики в розвитку щодо п'яти сил Портера (матриця аналізу конкуренції). Наступним кроком буде розробка прогнозованих шляхів розвитку. Оцінюючи майбутнє, важко оперувати фактами. Зазвичай кажуть про високий ступінь впевненості в тому, що подія може відбутися і може зробити певний вплив на кожен сегмент ринку. Події, у яких є такі ознаки, називають тенденціями. Якщо події можуть мати значний вплив, але ймовірність їх виникнення невизначена, то їх називають критичними невизначеностями. Зібравши всі можливості і загрози воєдино, оцінивши можливість їх настання і вплив на ринок, можна отримати поєднання основних тенденцій і критичних невизначеностей. Таким чином, завершуючи аналіз, ми отримаємо кілька сценаріїв можливого розвитку подій.

Аналіз зовнішнього середовища - процес творчий. Знання - це не тільки володіння даними, а пошук пояснень, які народжуються в результаті досвіду і інтуїції. Інформація, дані можуть стати стимулом для творчого процесу. Вони зміцнюють впевненість у правильності пояснень або піддають їх під сумнів. Головна мета дослідження - отримати знання і розуміння ринку. n

ЛІТЕРАТУРА

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент: Конспект лекцій. - Таганрог: Видавництво ТРТУ, 1995.

2. Зуб AT Стратегічний менеджмент: Теорія і практика. - М .: Аспект Пресс, 2002.

3. Макленнан Д. Планування брендів у фармацевтичній індустрії. - М .: Літтерра, 2004.

4.. Усенко В.А. Фармацевтичний маркетинг. - Провізор, 1999. - № 15-16.

5. Хруцький В.Є., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг: Настільна книга по дослідженню ринку. - М .: Фінанси і статистика, 2003.

6. The Five Forces model of Porter available at http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_five_forces.html

* Назва статті запозичена у фільму «Analyze This» (режисер Гарольд Реміс, 1999 г., www.imdb.com/Title Analyze + This + (1999)) .

Олег Мазуренко