Аптечний бізнес: Шляхи підвищення ефективності

1. аптечні кадри
2. інструменти для ефективної роботи аптеки

Ми завершуємо цикл публікацій, присвячених щорічного фармацевтичному форуму «АПТЕКИ МИРА», який відбувся 24-25 травня в Ялті. Організатором виступила компанія «МОРІОН» за підтримки генерального спонсора - компанії «Bayer HealthCare», а також спонсора - компанії «БАД-АЛТАЙ». Серед обговорюваних тем - розвиток і навчання персоналу як одного з найважливіших ресурсів аптечного бізнесу, а також можливості підвищення рентабельності аптечних мереж шляхом запозичення інструментів і технологій, ефективно використовуваних роздрібними мережами на ринку FMCG, з адаптацією їх до своїх завдань і умов. В обговоренні взяли участь спікери з різних сфер індустрії. Спільно з операторами фармринку обговорювалося безліч злободенних для аптечного роздробу питань.

аптечні кадри

Сесію, присвячену кадровій політиці аптечних підприємств, відкрив доповідач і модератор в одній особі - Костянтин Савченко, бізнес-тренер і консультант компанії «TRAININGFORCE».

Серед ресурсів, які знаходяться під управлінським впливом: персонал, грошові кошти, інформація, час. Саме персонал, на думку доповідача, створює вартість інформаційного і репутаційного капіталу компанії, підвищує вартість торгової марки. Завдання аптеки полягає не тільки в управлінні асортиментом, забезпеченні трафіку, але також в умінні продавати і завойовувати довіру покупців, завдяки чому збільшується кількість їх рекомендацій іншим потенційним клієнтам.

Управління персоналом зводиться до управління його поведінкою - тими діями, які він здійснює звично в робочих умовах (робочі звички). Робочі звички доповідач ототожнює з компетенціями - знаннями, навичками, володінням різними інструментами, мотивацією і переконаннями, виявленими в звичному поведінці співробітників.

К. Савченко висловив думку про те, що навчання персоналу певними технологіями роботи в аптеці більш доцільно, ніж традиційна передача досвіду.

За словами доповідача, якщо поетапно прописати процес роботи співробітників аптеки (особливо це актуально для нових співробітників), їм буде набагато простіше виконувати свої обов'язки. Кожна повторювана процедура є циклічною. Вона має певну мету і очікуваний результат. Процедура ділиться на кілька етапів, які, в свою чергу, мають свої цілі і проміжні результати, а також завдання, дії і види робіт. Також існують техніки, методи і прийоми, освоївши які співробітник виробляє певні навички. Всі ці елементи складаються в деталізований алгоритм. Такі алгоритми можна побудувати практично для будь-яких процесів: і виконавських, і управлінських.

Розуміючи принцип циклічних процедур, можна побудувати матрицю системного менеджменту. По вертикалі розміщуються процеси управління: планування, організація, координація, контроль і оцінка. А по горизонталі - об'єкти управління і ресурси. На перетині будуть перебувати інструменти управління.

Перш ніж приступити до навчання персоналу, необхідно визначити, які нинішні стандарти якості виконання роботи персоналом і який бажаний стандарт якості.

Доповідач зазначив, що одного тренінгу недостатньо для того, щоб налагодити роботу аптеки. Він дозволяє виробити і розвинути навички, але не формує робочі звички. Тому необхідно проводити навчання персоналу на регулярній основі, поєднуючи аудиторні тренінги з заходами щодо формування польових навичок в робочих умовах, що дозволяють виробити робочі звички (компетенції).

К. Савченко підкреслив, що при побудові системи управління і навчання персоналу важливо розуміти ієрархію процедури виконання. Щоб оптимізувати систему управління персоналом, спочатку необхідно оптимізувати процедуру їх роботи. Таким чином, торгова служба провізорів аптек і медичних представників фармацевтичних компаній розглядаються як внутрішні клієнти. Після того, як їх робота налагоджена, вибудовується система управління персоналом.

Доповідач розповів про нові тренди на ринку тренінгових послуг - це корпоративні школи продажів (для навчання провізорів і ПЕРВОСТОЛЬНИК) і корпоративні бізнес-школи (для навчання менеджерів). Школа продажів передбачає навчання персоналу процедурам обслуговування, рекомендаційним продажу, подолання заперечень, роботі з рекламаціями і скаргами. Корпоративна бізнес-школа - програма, заточена під завдання конкретної компанії, яка дає можливість сформувати ряд компетенцій (навички переговорів, продажів, фінансова грамотність), що дозволяють ефективно управляти компанією.

На закінчення доповіді спікер підкреслив, що інвестиції в навчання персоналу сприяють формуванню конкурентної переваги компанії і при грамотній системної організації можуть дати довгостроковий позитивний результат.

Про системні інструменти підвищення рентабельності роздрібного бізнесу розповів Анатолій Савченко, директор відділу внутрішнього аудиту роздрібної мережі «Comfy».

Серед основних причин низького рівня рентабельності аптечних мереж доповідач виділив ручне управління, упор на «старі» перевірені кадри, касові розриви (тимчасовий недолік вільних грошових коштів), високу плинність кадрів, а також слабкі стандарти мерчандайзингу та обслуговування клієнтів.

У своїй доповіді А. Савченко розглянув ланцюжок створення вартості в ритейлі. Вона включає комерційну функцію (категорійний менеджмент і стратегічний маркетинг), ланцюжок поставок (supply chain) і підтримують функції (HR, IT, фінанси). Комерційна функція полягає в управлінні асортиментної і цінової політикою мережі. Ланцюжок поставок передбачає розподіл товарів по торгових точках, а також управління системою закупівель і складування запасів.

Основна ідея комплексної оптимізації бізнес-процесів полягає в тому, щоб подивитися на весь ланцюжок створення вартості в цілому (helicopter view). Як показує досвід, щоб вирішити конкретну задачу (проблему глобально), найчастіше необхідно багато перебудовувати у всій системі.

Комплексну оптимізацію бізнес-процесів доповідач проілюстрував на прикладі управління втратами. Управління втратами є дуже важливим процесом для будь-якої роздрібної мережі, оскільки в зв'язку з наявністю великої кількості товарів завжди існує висока ймовірність того, що товар може бути втрачено, пошкоджено або його термін придатності закінчується. Щоб мінімізувати цю проблему, необхідно подивитися на всі процеси торгової мережі в комплексі. Як показує практика, налагоджені бізнес-процеси і навчений персонал дозволяють значно знизити відсоток втраченого товару в обороті мережі, а технічні засоби захисту (відеоспостереження, Антікражние датчики, маркування) є допоміжними інструментами в боротьбі з втратами. Але для того щоб належним чином налагодити роботу персоналу і оптимізувати бізнес-процеси, необхідно проаналізувати всі елементи системи в комплексі (складська і транспортна логістика, торгові точки) і визначити, де виникають втрати і з якої причини.

Доповідач зазначив, що існує безліч системних інструментів, використовуваних роздрібними мережами інших сфер економіки, які знайшли своє застосування в Україні. Спікер висловив надію, що ці інструменти зможуть зайняти гідне місце і в аптечному бізнесі.

Важливі аспекти в управлінні персоналом в своїй доповіді висвітлила Олена Лимарчук, HR-діректоркомпаніі «DANONENutricia». Доповідач порівняла компанію з організмом, в якому взаємодіє безліч функцій: фінансова, адміністративна, логістична, HR та інші. Кадрова служба (HR) є важливим елементом організму компанії, ключовими функціями якого є підбір, навчання і утримання персоналу.

Всі організації (компанії) як живі організми проходять через схожі стадії життєвого циклу, - починаючи зі стадії зародження (виношування) і закінчуючи смертю (згідно з методологією гуру бізнес-консалтингу Іцхака Адізеса). Стадія розквіту вважається оптимальною точкою кривої життєвого циклу організації. Щоб якомога довше залишатися на цій стадії, на думку Е. Лимарчук, дуже важливо набирати правильний персонал.

На думку спікера, фахівці кадрової служби, які виконують функцію набору, розвитку і утримання персоналу, повинні бути залучені в процес обговорення бізнес-стратегії компанії. Це допоможе уникнути безлічі помилок, пов'язаних з тим, що спочатку був неправильно складений профіль співробітників (який персонал потрібен?), Які виникають через те, що фахівець кадрової служби вчасно не був залучений до цього процесу.

Важливим моментом в утриманні співробітників є їх мотивація. Консалтингові компанії пропонують безліч різних інструментів для виконання цього завдання (матеріальних і нематеріальних). На думку Е. Лимарчук, інструменти і методи мотивації повинні бути точковими, спрямованими на вирішення конкретних завдань.

У сучасному світі, в якому безперервно відбувається оновлення технологій, значиму роль грає навчання персоналу, спрямоване на безперервне вдосконалення їх навичок та компетенцій.

Також Є. Лимарчук порушила питання про програми стажування, які активно використовуються на інших ринках і бізнес-моделях за кордоном. В Україні впровадження цих програм ще тільки зароджується. Вона зазначила, що студенти вузів є потенційними співробітниками, яких компанії можуть залучати і виховувати в них лідерські якості ще зі студентської лави шляхом інтегрування в систему навчання, і цю можливість вкрай важливо використовувати.

Про необхідність інвестування в навчання персоналу розповіла Алла Камінська, бізнес-тренер і експерт з кадрових питань. При необхідності інвестування в навчання персоналу виникає ряд складнощів. Чи дійсно необхідно інвестувати в навчання персоналу? Якщо так, то з якою метою, кого і чому навчати, як навчати, де взяти кошти на це, і найголовніше - як зрозуміти і оцінити, що навчання було ефективним?

На думку доповідача, основна мета навчання персоналу - формування стійкої конкурентної переваги, яке не може бути скопійовано швидко, засноване на унікальній комбінації внутрішніх ресурсів і здібностей, зберігається підприємством протягом тривалого періоду. Формуючись на стрижневих компетенціях компанії, стійкі конкурентні переваги сприяють створенню підвищеної цінності для покупця. Сьогодні стійкі конкурентні переваги - це лояльність покупців, унікальні технології управління товаром, партнерські відносини з постачальниками, особливості побудови ефективної логістики і ефективна система автоматизації процесів управління. Оскільки кожна аптека функціонує в жорсткому конкурентному середовищі, питання формування саме стійких конкурентних переваг сьогодні набуває архіважливе значення.

Відповідно до закону Парето 20% прикладених зусиль дають 80% результату. Так куди ж необхідно докласти ці 20% зусиль? Кого, чого і як навчати? На думку А. Камінської, навчати необхідно співробітників, які: по-перше - формують купівельну лояльність, по-друге - забезпечують високий рівень обслуговування і організації роботи аптеки, по-третє - навчання яких залучає інвестиції виробників. Це співробітники аптеки - директора аптеки (завідувачі) і ПЕРВОСТОЛЬНИК. Вибравши правильний вектор розвитку і навчання персоналу, компанія формує одночасно як купівельну лояльність, так і особливі партнерські відносини з постачальниками, створюючи тим самим відразу кілька стійких конкурентних переваг.

Чому навчати співробітників аптеки? Їх слід навчати технікам продажів, особливостям товарів, стандартам обслуговування. Що стосується директорів аптек (завідувачів), доповідач вважає, що до їхнього навчання сьогодні висувається ряд абсолютно нових вимог. З точки зору ведення бізнесу, аптека сьогодні - це підприємство роздрібної торгівлі в системі охорони здоров'я, а директор аптеки (завідувач) - ключова фігура, яка втілює в життя стратегічні завдання і несе відповідальність за бізнес-результат. Цілком очевидно, що ефективна робота завідувачів аптеками можлива тільки за умови глибоких знань і розуміння роздрібних процесів, системного використання сучасних роздрібних технологій. Завідувачів аптеками необхідно, перш за все, навчати технологіям роздрібних продажів, вважає А. Камінська.

Відносно програми і форми навчання слід відзначити, що всі навчальні програми повинні бути комплексними, вирішувати одночасно якомога більше завдань і бути максимально ефективними, оскільки роботи в аптеці завжди багато, і великої кількості часу на навчання у співробітників немає. Отже, навчання техніці продажів, стандартам обслуговування, інструментів роздрібної торгівлі має проходити одночасно з «продуктовим навчанням» (навчання особливостям товару). Тільки такі навчальні програми, на думку доповідача, будуть залучати інвестиції виробника. Крім цього, необхідно використовувати тільки ті програми навчання, ефективність яких можна виміряти. Ефективність програми навчання завідувачів можна вимірювати за такими показниками: через товарообіг і формують його показники (середній чек, кратність чека, кількість чеків); маржу; показники раціональності асортименту (дефектура, упущені продажу, оборотність і ін.). Вибір показників вимірювання ефективності залежить від визначення мети навчальної програми.

Для вимірювання ефективності тренінгів з продажу доповідач рекомендує використовувати перш за все кратність чека і середній чек.

Сьогодні роздрібний сегмент має в своєму арсеналі безліч різних інструментів, використовує різні роздрібні технології: по ціноутворенню, управління товарооборотом, формуванню купівельної лояльності та інші, які в цілому працюють на збільшення товарообігу та сприяють підвищенню прибутковості роздрібного підприємства. Доповідач рекомендувала учасникам форуму запозичувати ці технології і адаптувати їх під фармацевтичний ринок і стратегічні завдання компаній, а також формувати свої стійкі конкурентні переваги.

Також А. Камінська представила практичний кейс по створенню тренінг-центру для «Аптечної мережі 36,6". Тренінг-центр був побудований за принципом самоокупності. Тематика тренінгів формувалася під завдання компанії і з урахуванням результатів атестації співробітників аптеки. Тренінги проводилися на регулярній основі з інтервалом 2,5-3 міс (оскільки з часом відзначається «ефект згасання»), кожен наступний тренінг доповнював попередній. Ефективність тренінгів вимірювали кратністю чеків і середнім чеком. Так, вже після першого циклу тренінгів кратність чеків по системі збільшилася на 30-50% (в різних регіонах цей показник варіює), а приріст середнього чека склав близько 30%.

Досвідом впровадження системи навчання та підготовки персоналу поділилася Галина Польова, руководітельHR-департаменту групи компаній «Маркет Універсал».

У фармацевтичній індустрії, з точки зору спікера, існують такі актуальні проблеми в галузі управління персоналом:

• невідповідність рівня кваліфікації випускників вузів вимогам роботодавців, а також формальний характер післядипломної освіти;
• дисбаланс між попитом і пропозицією на ринку праці;
• необхідність підприємству самостійно здійснювати професійну підготовку кадрів.

Щоб бути успішною на ринку, компанія повинна відрізняться від своїх конкурентів в очах покупців і інших операторів ринку. Необхідно визначити, в чому полягатиме унікальність компанії, і рухатися в цьому напрямку.

У компанії «Маркет Універсал» все операційні процеси діяльності аптек, включаючи спілкування співробітників з клієнтами, побудовані з акцентом на людиноцентричність.

Так, на даному етапі компанія поставила стратегічну мету: в аптеках мережі сфокусувати роботу провізора на встановлення емоційного зв'язку з клієнтом. Ідея полягає в тому, що, приходячи в аптеку, покупець очікує від її співробітників певної емоції (турботи, співчуття), і важливо це врахувати при спілкуванні провізора з потенційним покупцем. Таким чином, при проведенні навчання і підготовки фахівців основний акцент робиться на вивчення стандартів обслуговування, підвищення рівня кваліфікації, знання асортименту аптеки та вміння професійно консультувати.

В управлінні персоналом компанія «Маркет Універсал» вибрала шлях самостійного навчання і підготовки персоналу, який для неї є ефективним.

Компанія «Маркет Універсал» інвестує кошти в якість обслуговування клієнтів і корпоративну культуру, навчання та розвиток персоналу (провізорів, фармацевтів, топ-менеджменту).

Доповідач проінформувала про проект, який був створений в минулому році, - «Школі кадрового резерву». В рамках проекту за результатами конкурсного відбору була сформована група найбільш мотивованих співробітників для подальшого просування після проходження спеціального курсу навчання. Завдяки створенню кадрового резерву були призначені менеджери проектів, які зараз успішно працюють на своїх посадах.

Для компанії важливо, щоб людина не просто був хорошим виконавцем певних обов'язків і відчував себе мандрівником, на якого поклали певну ношу, - важливо, щоб в роботі він втілював близькі йому цінності, реалізовував здатності і відчував себе окриленим, знаходячи натхнення в особистісному розвитку.

Про функціональної діагностики в бізнесі розповіла Ірина Вязенова, бізнес-тренер, директор компанії «UPharma consulting».

Бізнес-діагностика - це процес розпізнавання дисфункцій підприємства з метою підвищення ефективності його функціонування та життєздатності в умовах вільної конкуренції.

Доповідач провела аналогію між підприємством і організмом людини. Аптечна мережа як організм піддається впливу різних чинників: персонального аспекту, регуляторного тиску, консолідації, конкуренції, підвищення вимог споживачів. Аптека - це організм, який росте, розвивається і переживає певні симптоми захворювань. Це природний процес, якого ще не вдалося уникнути жодній організму. Найчастіше при «захворюванні» аптечної мережі керівники діють несистемно і вдаються до тимчасових заходів, які не вирішують проблему глобально.

В рамках доповіді був представлений практичний кейс компанії «UPharma consulting» на прикладі конкретної аптечної мережі. Виділено наступні «нездужання»: уповільнення темпів зростання, невизначеність подальшого розвитку, низький рівень управлінських компетенцій керівників підрозділів (аптек). Доповідач зазначила, що ці симптоми є загальними для всього аптечного бізнесу. Була проведена діагностика по виділених напрямках: система управління аптечної мережі, маркетинг та продажу, персонал, фінанси. Обробка інформації за цими пунктами дала можливість побачити загальну картину ситуації, що склалася. Після цього розроблені рекомендації щодо напрямків, схильним до діагностиці, що дозволило компанії-замовнику побачити додаткові можливості розвитку своєї компанії.

Функціональна діагностика дає можливість подивитися на ситуацію, в якій знаходиться конкретна компанія, з боку, виділити ключові «больові» моменти в її діяльності, а також побачити існуючі можливості для подальшого розвитку.

інструменти для ефективної роботи аптеки

Заключна сесія, присвячена інструментам ефективної роботи аптек, почалася з виступу Олександра Манькова, керівника проекту «Тотус». В рамках своєї доповіді він представив деякі практики, активно використовуються в FMCG-ритейлі, але які сьогодні поки є нетиповими для фармацевтичного ринку.

Одним із способів підвищення рентабельності аптечних підприємств є централізація і автоматизація процесів управління асортиментом, запасами, ціноутворенням і лояльністю покупців.

Доповідач зазначив, що сьогодні більшість аптечних мереж (близько 80%) не мають чіткого розуміння асортиментної політики, а асортиментна матриця носить умовний характер і формується в момент складання замовлення.

Серед наслідків децентралізованого управління асортиментом, яке є звичайною практикою для аптечних мереж, - прямі втрати, що становлять 12-18% втрачених продажів від обороту, прихована дефектура - 5-10%.

Стандартними способами управління асортиментними планами в аптеках можна назвати прямий, кластерний і кластерно-шаблонний. Прямий враховує індивідуальний план і підходить для мереж, в яких кількість аптек не перевищує 30. Кластерний варіант розрахований на велику мережу, але при цьому він має суттєвий недолік - відсутність індивідуального підходу до кожної аптеці. А кластерно-шаблонний спосіб враховує всі недоліки попередніх варіантів і вважається найбільш оптимальним.

На думку доповідача, поліпшенню керованості асортиментом сприяють організовані процедури введення-виведення товару з асортименту, використання аналітичних даних по ринку і по мережі, проведення аналізу збалансованості асортименту, використання інструментів супроводу і контролю ретробонусних договорів, основних елементів категорійного менеджменту (рольової, структурний, матричний аналіз ), мотиваційних програм для персоналу по ретробонусним договорами.

Наявність чіткої асортиментної політики є обов'язковою умовою для застосування системи Автозамовлення. Впровадження Автозамовлення сприяє збільшенню обсягу продажів за рахунок зниження рівня втрачених продажів (при впровадженні Автозамовлення цей показник знижується від середньоринкових 12-15% до 5-7%, що сприяє збільшенню маржі на 3-7%), економії часу фахівців із закупівлі, а також підвищення лояльності покупців.

Щодо реалій ціноутворення на аптечному ринку А. Маньков зазначив, що щоденне зміна цін дистриб'юторів з одного боку і процентно-партійний спосіб ціноутворення торгових точок - з іншого, призводять до незадоволеності споживачів, втрат в маржі і високим трудовитрат на Стікерування товару. Спікер подав до уваги учасників форуму один із способів вирішення такої проблеми - впровадження прайсової схеми ціноутворення, яку активно використовують роздрібні мережі на ринку FMCG. Такий спосіб ціноутворення дає певні переваги - це єдина ціна для покупця, додаткова маржа, поліпшення оборотності (згладжування випадкових пікових закупівель), економія людських і матеріальних ресурсів, проста переоцінка.

Але є і мінуси, пов'язані зі складнощами розробки та адаптації алгоритму формування ціни, законодавчими ризиками, необхідністю підтримувати змішану систему ціноутворення, а також через непридатність персоніфікованого підходу до покупця. Модель «оптимізація цін» є своєрідним компромісом між 2 схемами ціноутворення: торгові точки продовжують працювати по процентно-бонусної схемою, при цьому в центральному офісі автоматично формуються пропозиції по переоцінці, а остаточне рішення приймає відповідальний менеджер.

На закінчення свого виступу доповідач зазначив, що на аптечному ринку відзначається тенденція «витіснення» дисконтних програм бонусними програмами лояльності. Як показує статистика, перехід з дисконтної програми на бонусну сприяє збільшенню середнього чека до 10%, а також підвищення частоти відвідуваності аптеки.

Досвідом впровадження Автозамовлення поділився Юрій Жданюк, директор компанії «Адоніс». Ключовою передумовою для впровадження Автозамовлення спікер виділив неефективний витрата часу на здійснення замовлення, оскільки завідувачі та керівники аптек витрачали дуже багато часу на його формування.

До впровадження Автозамовлення (рік тому) ситуація в компанії була наступною: втрачені продажу становили близько 10% товарообігу, на здійснення замовлення в день потрібно близько 6 ч, оборотність товару становила більше 30 днів, також неможливо було врахувати «товар в дорозі» і відстежити повноту і відповідність цін на замовлення.

В рамках своєї доповіді спікер розповів про те, що було зроблено для впровадження Автозамовлення. Перш за все, на основі аналітичних даних по кожній торговельній точці мережі сформували асортиментну матрицю і встановили наступні параметри: ознака виду замовлення (обов'язковий, під замовлення), кратність, мінімум, стартовий запас для новинок, основний постачальник. У зв'язку з налагодженням системи Автозамовлення виникла необхідність в налаштуванні автоматичного обміну між торговими точками і центральною базою, автоматичного завантаження прайс-листів від постачальників і формуванні графіка поставок для кожної торгової точки і постачальника, а також довідника товарів-аналогів.

Після впровадження Автозамовлення в компанії рівень втрачених продажів по всьому асортименту склав 4-5%, а по обов'язковому асортименту - 2-2,5%. Час на формування замовлення скоротилося до 10-15 хв, а оборотність товару склала менше 30 днів.

Про інструменти, що сприяють підвищенню ефективності роботи аптечних підприємств, на прикладі мережі аптек «Доброго дня» розповіла Інна Овсяннікова, комерційний директор компанії «Фармастор».

Сьогодні аптечна мережа «Доброго дня», яка включає 107 аптек, представлена ​​в 43 містах України. Крім того, компанія «Фармастор» управляє 41 торговою точкою, функціонуючої в західних регіонах країни під брендом «Сімейна аптека».

В рамках своєї доповіді І. Овсянникова розповіла про фактори, які сприяли досягненню таких результатів:

• формат мережі аптек «Доброго Дня», яка завдяки поєднанню класичної аптеки і швидкого обслуговування маркету дозволяє надавати товари у відкритій зоні (зона, де представлені товари для здоров'я і краси, становить 50-80% площі торгового залу);
• партнерство з виробниками та дистриб'юторами, що сприяє збільшенню обсягу продажів за рахунок наявності товарів, пенетрації, трейд-маркетингових заходів;
• навчання персоналу;
• впровадження бонусної програми лояльності;
• високі стандарти обслуговування, надання різних сервісів;
• збалансованість ключових показників ефективності (KPI) різних департаментів, що дозволяє їм ефективно взаємодіяти один з одним;
• впровадження елементів категорійного менеджменту: розподіл всього асортименту по товарних категоріях, призначення відповідального категорійного менеджера і управління товарними категоріями, продажами, маржею, товарним потоком, оборотністю товарів, а також відстеження втрачених продажів і відсотка виконання замовлень;
• впровадження Автозамовлення (обсяг замовлення розраховує програма за певним алгоритмом, враховуючи потреби та критерії в розрізі товарних категорій);
• упор на задоволення попиту споживачів з урахуванням фактора сезонності.

Стратегічним завданням мережі аптек «Доброго Дня» на 2013 р є «тиражування» свого досвіду шляхом партнерства: відкриття нових аптек на основі франчайзингу або партнерство з використанням комплексу стандартів і технологій компанії (щодо асортиментної політики, мерчандайзингу, централізованих процесів управління, програми лояльності, стандартів обслуговування та навчання персоналу) без використання бренду.

Досвідом впровадження системи управління залишками поділився Олександр Соколенко, старший консультант, менеджер проектів компанії «Apple Consulting».

Низький показник EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), на думку доповідача, є спільною проблемою для всього аптечного бізнесу. Показник коливається на рівні від -1 до + 3%. Спікер виділив наступні причини низького показника EBITDA в аптеках: зменшення обсягу продажів у зв'язку з посиленням конкуренції, низька оборотність запасів, наявність дефектури, зменшення валового прибутку, низький трафік.

Як вихід з цієї ситуації А. Соколенко запропонував рішення, яке полягає в створенні конкурентної переваги, заточеного на задоволення однієї з ключових потреб споживача: широкий асортимент, наявність товару, зручне розміщення аптеки, якісний сервіс.

Також доповідач розглянув ланцюг поставок в аптечні мережі. Виробники і дистриб'ютори діють на ринку, виходячи зі своїх цілей. Виробник прагне до максимальної представленості свого асортименту в ланцюзі розподілу. Мета дистриб'ютора - збільшити валовий прибуток і обсяг продажів. Основними інструментами виконання цих завдань служать знижки і бонуси. У зв'язку з цим виникають скачки попиту, при цьому не мають нічого спільного з реальним попитом. У деяких торгових точках утворюються надлишки SKU (Stock Keeping Unit - одиниця обліку запасів) в асортименті, в той час як в інших простежується відсутність цих SKU. Така ситуація обумовлена ​​поточної системою розподілу, заснованої на прогнозі і «виштовхування» запасів товарів в наступну ланку.

Щоб забезпечити (збільшити) продажу, аптекам необхідно мати великий обсяг запасів, оскільки прогнози попиту / потреби в товарі неточні, а виконання замовлення займає багато часу. У той же час для забезпечення обігу товарів необхідно звести обсяг запасів до мінімуму. Таким чином, виникає конфліктна ситуація. Як знайти рішення дилеми? На думку доповідача, доцільним видається створення буфера запасів для всіх торгових точок аптечної мережі - центральний склад, звідки будуть здійснюватися замовлення і розподіл товару по аптекам мережі. При цьому поповнення запасів слід проводити не за прогнозом, а по фактичному споживанню: все, що було продано, буде доставлено в наступній поставці.

В рамках дискусії було висловлено думку, що саме по собі наявність складу не є панацеєю у вирішенні проблеми дефектури. Грамотна система управління запасами і оптимізація бізнес-процесів можуть забезпечити товарний запас і без створення буфера на складі.

В рамках сесій спікери обговорювали можливості застосування в аптечному бізнесі інструментів класичної роздробу, шукали шляхи створення унікальних конкурентних переваг, а також прийшли до висновку, що навчання і розвиток персоналу є довгостроковою інвестицією в нематеріальні активи аптечного підприємства, що сприяє підвищенню ефективності бізнесу.

З доповідями форуму можна ознайомитися на сайтах www.apteka.ua и www.morion.ua .

Катерина Дмитрик,
фото Сергія Бека

Цікава інформація для Вас: