Проектний офіс. Культура управління проектами

1. Організаційна структура
2. Функції проектного офісу в компанії
3. Впровадження КСУП в компанії
4. Ключові етапи впровадження системи
5. Висновки. Результати впровадження КСУП:
6. Питання - відповіді:

У будь-якій організації є корпоративне управління та управління проектами. Не рідкісні випадки, коли ці процеси існують окремо, в результаті чого в компанії виникають конфлікти і проблеми зростання, при цьому керівництво не розуміє, куди витрачаються ресурси. Для оптимізації діяльності проектної організації і підвищення її зрілості необхідний більш ефективний метод: об'єднання ключових сфер діяльності і перехід до корпоративного управління проектами. Такий підхід розглядався в рамках вебінару «Проектний офіс. Культура управління проектами ».

Project Governance (корпоративне управління проектами) завдання не просте, і для ефективного підходу до її вирішення необхідно розуміти деякі базові тези.

Керівник компанії повинен бути одночасно виробником результатів, виконувати адміністративні функції, бути підприємцем і бути свого роду інтегратором, але в одній людині, як правило, не зустрічається відразу стільки якостей. Щоб грамотно управляти компанією, необхідно управляти корпоративно.

Управління проектами - ризикований захід, а управління проектами в масштабах компанії - тим більше, але навіть з неуспішних проектів можна щось витягувати, як мінімум, досвід, аналізуючи який, можна збільшити кількість успішних проектів.

Культура управління проектами в рамках компанії виглядає дещо складніше, ніж управління окремим проектом. Система управління проектами повинна замикатися з такими серйозними категоріями як стратегія компанії, по суті, проекти і є засіб виконання стратегії компанії. Вони організовуються для того, щоб приносити прибуток. Якщо розглядати проект як категорію, про яку можна судити з точки зору бюджету витрат, то в рамках компанії такі проекти абсолютно нікому не потрібні. Проекти і програми повинні генерувати прибуток.

Щоб гармонійно вбудувати систему управління проектами в свою інформаційну систему, компанії буде потрібно ряд підсистем: система відбору кращих проектів, система закриття проектів, система перерозподілу ресурсів між проектами, система накопичення досвіду і підвищення ефективності.

З цих елементів формується проектна культура організації. Що дає наявність проектної культури?

Єдині «правила гри» і стандарти. Будь-який проект - це унікальне підприємство, але все одно необхідні єдині правила. Проект повинен асоціюватися з певним порядком, порядком досягнення результату. Хороші проекти рятує регулярний менеджмент.

Планування - великий етап, що вимагає часу і уваги, він також включає в себе поліпшення процесів, розвиток і т.д.

Контроль. Керівництву компанії завжди потрібно щось більше, ніж просто управління простим проектом, йому потрібна «картинка зверху», щоб подивитися на всю сукупність виробничих компонент компанії: процесів, програм, проектів, операційної діяльності, для того щоб побачити, як розподіляються ресурси.

Розподіл ресурсів. Ресурси завжди обмежені, за ними потрібно стежити, а своєчасне розподіл ресурсів полегшить прийняття рішень.

Накопичення досвіду призводить до зростання успішних проектів, більше успішних проектів - більше прибутку.

Основні причини впровадження систем корпоративного управління - це:

• Відсутність актуальною загальної картини проектів, тієї самої «картинки зверху»
• Затримки виконання проектів у часі
• Нерозуміння, куди йдуть ресурси, як учасники компанії домовляються про те, чи братимуть участь в проектах, в операційній діяльності та як їм взаємодіяти.

Ключові компоненти корпоративної системи управління проектами (КСУП):

1. Персонал. Керівництво генерує ряд ключових питань по проекту, викладає свої ролі в управлінні проектами. Керівники середньої ланки - це керівники проектів (вони ж ініціатори і рушіями проектів), власники процесів (постачальники ресурсів). І нарешті, персонал, який повинен заповнити ресурсні «дірки» в ряді процесів і проектів. Всі вони пов'язані не тільки оргструктурою, а й внутрішніми поняттями в системі, корпоративною культурою, традиціями і т.д. Згодом з'являються ще і спеціальні підрозділи, наприклад, такі як проектний офіс.

2. Корпоративний стандарт управління проектами ( «правила гри») складається з набору процедур, кожна процедура в свою чергу складається з трьох частин: термінології, бізнес-логіки управління проектами і містить шаблони документів.

3. Інформаційна система. Програм «Excel» і «Word» недостатньо для серйозного управління проектами. Потрібні спеціалізовані інструменти, що дозволяють створювати збалансовані плани проекту, грамотно моніторити, контролювати ці плани і управляти проектними документами.

Проекти можна розділити на певні категорії, виходячи з унікальності продукту і унікальності процесу або технології, яка веде до його досягнення.

При акценті на творчий підхід йдеться про унікальні проекти, які не вимагають регламенту і засновані на проактивного енергії керівників проекту, будь-які регламенти спочатку виглядають в такому випадку безнадійно застарілими.

Регламенти потрібні для інших проектів, в яких акцент ставиться на шаблони і напрацювання або на стандартизацію всіх дій.

В цілому, компанія повинна сповідувати якийсь адаптивний підхід з точки зору розробки «правил гри».

Корпоративний стандарт об'єднує масив проектної документації, він повинен містити класифікацію проектів; опис оргструктури; обов'язки учасників проектів; опис процесів управління проектами компанії; методики виконання процедур управління проектами; інструкції по роботі з інформаційною підсистемою і опис документообігу з управління проектами.

Організаційна структура

Можна виділити кілька стандартних типів оргструктури:

• функціональна структура існує в більшості організацій; така структура підходить для невеликих проектів і коли в компанії не дозріли умови для організаційних змін. В таких організаціях можна проводити невеликі проекти, в такому випадку керівниками є функціональні керівники або глава підприємства;
• проектна організаційна структура - персонал концентрується навколо проектів; така структура типова для компаній, які виконують функції, наприклад, генерального підряду. Така структура вже підходить великим проектам. Але мається на увазі, що персонал повинен бути весь час чимось зайнятий. Якщо ця умова не виконується, компанія несе певні витрати.
• матрична організаційна структура типова для компаній, що займаються і процессной операційною діяльністю, і в той же час проектної. Персонал починає концентруватися в певний проект, і між керівниками менеджерами проектів з'являються зв'язку. Така структура складніша і вимагає певних умов. Тут має місце подвійне підпорядкування: керівнику підрозділу і функціональному керівнику, який очолює проект. Таким чином, виникає велика кількість додаткових комунікацій, і їх потрібно регулювати, потрібна й інша система мотивації. Матрична структура - це вже приклад зрілої оргструктури для компаній, які хочуть займатися управлінням проектами.

Методологія або корпоративний стандарт компанії швидше за все буде спиратися на якийсь промисловий стандарт управління проектами. У Росії найбільш популярний стандарт - PMBok, багато компаній орієнтуються на нього. При цьому, буквально працювати за стандартом не можна, його потрібно адаптувати під свій власний досвід, під здоровий глузд і під рівень зрілості компанії, наявний на даний момент.

Функції проектного офісу в компанії

Цей підрозділ може виконувати різноманітні функції. Проектний офіс з часом розвивається від простого підрозділу до формування стратегічного проектного офісу, який в деяких компаніях очолює віце-президент. Даний підрозділ формує найбільш оптимальні портфелі, що складаються з проектів, програм, операційної діяльності і т.д., стежить за ефективністю портфеля, а показники портфеля безпосередньо пов'язані з положенням компанії на ринку, з ключовими стратегічними показниками діяльності компанії.

Важливий також аудит управління проектами - це додатковий елемент контролю за керівниками проектів. У деяких компаніях проектний офіс зайнятий саме цим.

Стадії розвитку проектного офісу можна поділити наступним чином:

• супроводжуючий: «обслуговуюче підрозділ», другорядні функції;
• Керівник: саме звідси походить управління проектами компанії;
• програмний: поява великих проектів програм та портфелів, інструменти управління масивами проектів.

Ранжувати компанії можна і з точки зору зрілості. Найвідоміша модель зрілості - модель Гарольда Керцнер. Проектний офіс теж зазнає подібну «еволюцію».

Впровадження КСУП в компанії

Сукупність цих параметрів відображає лише досягнення одного певного рівня зрілості, але ці кроки повторюються на кожному етапі, при досягненні кожного нового рівня. В ході такої ітерації потрібно постаратися використовувати системний підхід, вивести всі елементи на деякий інший рівень. Такий метод є менш ризикованим і дозволяє швидше дати деякі бізнес-результати.

Типова (і помилкова) стратегія, за словами Вадима Богданова (автор книги «Корпоративна система крок за кроком») - це тривала розробка КСУП і спроба впровадити її відразу для всіх ролей і всіх процесів.

Правильна стратегія - впровадження КСУП невеликими блоками, поетапно регламентуючи схему бізнес-процесу і поступово підключаючи до системи виконавців різних ролей.

Ключові етапи впровадження системи

Переваги впровадження КСУП в компанії:

• скорочення термінів реалізації проектів 25-30%
• скорочення бюджетів проектів на 20-25%
• зниження трудовитрат на 25-75%
• підвищення оперативності прийнятих управлінських рішень на 2-4 тижні
• скорочення часу на складання звітів за проектами на 50-85%
• скорочення часу планування проектів - на 25-75%
• підвищення ефективності управління ризиками на 20-25%

Висновки. Результати впровадження КСУП:

Крім створення єдиної методології та єдиного інформаційного середовища, впровадження КСУП дозволяє досягти ефективності та узгодженості дій, зростання рівня культури управління, підвищення зрілості компанії в області управління проектами, доступності загальної картини по проектам - панель управління компанією, високу мотивацію співробітників і збільшення капіталізації компанії. Для досягнення цих цілей необхідна тісний зв'язок управління проектами з корпоративним управлінням компанією. Важливо враховувати, що КСУП складається з декількох компонентів (кожен з них варто розглядати як проект), і що підвищення зрілості компанії в області управління проектами вимагає послідовного підходу.

Питання - відповіді:

1. Дмитро Могилко, керівник Офісу управління проектами, Санкт-Петербург: Що рекомендують останні версії Стандартів з точки зору організаційного підпорядкування та складу фахівців з посадовим категоріям і офісу управління проектами?

Євген Пикулев: По-перше, стандартів досить багато. Якщо мова йде про відомих мені стандартах, а це 5-а редакція стандарту PMBOK і стандарт ISO 21500, то ці стандарти орієнтують на ув'язку управління проектами з керуванням програмами і портфелями, на створення проектних офісів і на активне використання тієї організаційної структури, яка для вашої компанії буде оптимальна. Важко отримати рекомендацію від стандарту, що ви повинні використовувати наприклад матричну організаційну структуру, але поява такого об'єкта, як Офіс управління проектами, це стає абсолютно безперечним справою. Більш того, PMI публікує останнім часом статистику, яка говорить про те, що проектний офіс в західних компаніях - це вже відбулося підрозділ, і є певний прогноз, який говорить про те, що до 2020 року не менше половини компаній, які входять в топ -500, матимуть проектний офіс.

1. Ігор Домбрін: Чи можна впровадити культуру управління проектами в компанії без формалізованої корпоративної культури?

Євген Пикулев: Тобто мається на увазі, що, швидше за все, у вас в компанії використовується такий, скоріше, компетентний підхід. Буває компетентний підхід, буває процедурний підхід, по-іншому, компанія управляється на підставі понять. На мій погляд, елементи управління проектами впровадити, безумовно, можна. Напевно, мова йде про не дуже великий компанії, яка, можливо, сконцентрована в одному місці, тому що якщо компанія починає швидко рости, то відсутність формалізації - це вже деяке обмеження, яке наступає. Я думаю, що елементи впроваджувати потрібно і має, принаймні, якщо ми говоримо про те, що у нас є старт-ап, то в старт-апі повинне бути присутнім управління проектами, але відсутність подальшої формалізації, скоріше, буде досить пристойним обмеженням. В цьому відношенні потрібно працювати, потрібно розробляти короткі і тлумачні документи, які будуть полегшувати взаємодію учасників цього проектного процесу.

1. Олег М .: Які інструменти найбільш зручні для управління проектами, на Ваш погляд?

Євген Пикулев: Я використовував різні інструменти і до сих пір використовую різні інструменти. Історично, це Microsoft Project, починаючи з 2003 версії, і мені дуже подобається цей продукт. Але я також активно працюю з останніми розробками, особливо російських компаній в галузі управління проектами. Я дуже добре відгукуюся про систему управління проектами, яка реалізована на платформі ELMA. На мій погляд, це дуже хороший варіант для використання в малих і середніх компаніях. Крім того, можу порекомендувати платформу компанії «Адванта» як досить цікавий продукт з точки зору управління проектами.

1. Дмитро Могилко, керівник Офісу управління проектами, Санкт-Петербург: Чи підлеглий Офіс управління проектами першій особі (Генеральному директору) і які фахівці входять до його складу?

Євген Пикулев: Бувають ситуації, що офіс управління проектами підпорядковується першій особі, і, на мій погляд, це досить непогана ситуація. Інша справа, що сам офіс управління проектами іноді несе різні функції, як ми розглянули. Іноді він фактично виникає ще як підрозділ, який фактично є однією великою проектною командою. Я вважаю, що це дуже корисний варіант, тому що в цьому випадку підвищується його роль, підвищуються його повноваження, і керівник проектного офісу отримує необхідні важелі, в тому числі, і з точки зору ескалації проблем.

1. Дмитро Савостин: Управління проектами треба використовувати тільки з керуванням процесами?

Євген Пикулев: Ні, не тільки. Інша справа, що взагалі, процеси - більш фундаментальне поняття, і Едвард Демінг говорив про те, що в загальному-то, в компанії не проектів, точніше, він говорив про те, що в компанії є тільки процеси, і їх варіації. Якщо варіації великі, то останні досягнення сучасної управлінської думки це і називають проектом. У будь-якому випадку, тут підхід, на мій погляд, повинен базуватися на деяких ключових поняттях, які нерозривно пов'язані з процесами. Тому що процес - це деяка регулярна діяльність. Управління проектами, з точки зору PMI, це управління системою взаємодіючих процесів, тому, безумовно, я вважаю, що використовувати потрібно з процесами, але в ряді випадків це відбувається швидше неявно. Хоча, на мій погляд, навіть якщо ми розглядаємо, скажімо, компанію, яка активно використовує управління проектами без методології, на підставі деяких понять, з динамічною командою, то все одно в ній існують деякі процеси, які мають забезпечувати для досягнення проміжних результатів проекту та , в кінці кінців, для досягнення його успіху.

1. Дмитро Судовіков: Чи можливий аутсорсинг проектного офісу на будь-якій стадії його зрілості?

Євген Пикулев: Для мене це питання досить складний, тому що явних прикладів аутсорсингу проектних офісів я не зустрічав на російському ринку. І це, по-моєму, теж певна риса зрілості російського ринку в галузі управління проектами. Так, деякі компанії надають такі послуги, але, на мій погляд, поки це абсолютно не домінуючий ознака. Я б сказав, що потрібно зробити цей ринок зрілим, тому що проектний офіс досить міцно зчеплений деякими елементами корпоративної культури, і зробити його працюючим на принципах аутсорсингу, на мій погляд, складно.

1. Олег Паліїв: Як правильно закріпити участь в проектах працівників функціональних підрозділів? Працівники постійно посилаються на основну роботу, сприймаючи участь в проектах як щось другорядне і побічна.

Євген Пикулев: Я кілька разів стикався з такою ситуацією, і деякі проекти не починаються до тих пір, поки всередині компанії не буде написана проста і всіх задовольняє процедура, яка регламентує участь працівників функціональних підрозділів в проектах, тому що тут виникають питання, не тільки пов'язані з зарплатою, з мотивацією, виникають питання, пов'язані з безпекою. А де гарантія, що після закінчення проекту Вас візьмуть в Ваше функціональний підрозділ? Тут, безумовно, повинен бути якийсь документ, це або частина корпоративної методології, або процедура управління проектами, або окремий документ під назвою «Система мотивації», але те, що повинно бути санкціоновано керівництвом. Бажано, щоб цей документ був письмовим. Тому що в такому процесі є досить багато зацікавлених сторін, і дотримуватися такі домовленості усно буває дуже важко і непрозоро.

1. Олег Паліїв: Який набір знань і компетенцій по Вашому повинен бути у керівника проектів?

Євген Пикулев: Керівник проекту повинен бути хорошим керівником, він повинен знати і мати досвід успішного управління підрозділом, тому що принципи регулярного менеджменту, це знання деяких прийомів і вивертів, які повинні бути пов'язані з керівником проекту, це, на мій погляд, обов'язково. Будемо вважати, що це hard skills. Soft skills - це, безумовно, робота з людьми, це мотивація, це психологія, це особистий приклад, це, певним чином, маніпуляції, які потрібно і має застосовувати. І третя категорія - це розуміння деякого контексту організації, що їй потрібно, розуміння деяких, можливо, ненаписаних принципів, на яких тримається організація, розуміння корпоративної культури, тому що керувати проектом ви будете не в вакуумі, а в конкретній організації.

1. Дмитро Могилко, керівник Офісу управління проектами, Санкт-Петербург: Якщо не посадові категорії - то які Ролі входять до складу Офісу управління проектами?

Євген Пикулев: На різних стадіях - різні, тобто, якщо ми розглядаємо спочатку створений проектний офіс, то в ньому може працювати тільки людина, за посадою, що нагадує архіваріуса. Тобто він збирає проектну документацію різних проектах, розкладає «по поличках», потім виникають певні методисти, які є «вторинними носіями» знань. І вони, отримавши інформацію про методологію, можуть навчити своїх колег, можуть надати методологічну допомогу керівникам проектів. Потім виникають певні люди, які займаються моніторингом та контролем, можливо, з'являються аудитори, які починають виконувати аудиторські функції. Потім проектний офіс, який доростає до ролі стратегічного проектного офісу, обростає вже деякими фахівцями, які можуть управляти портфельної діяльністю, розробляти методологію, стежити за дотриманням принципів управління портфелем. І, по суті справи, проектний офіс може отримати певні повноваження з точки зору таких санкцій, як видалення низки проектів з портфеля, і нарешті, додавання в ваш портфель якихось нових бізнес-ініціатив. Тобто структура проектного офісу може бути різна. Але я зустрічав в тому числі і віртуальні проектні офіси, які фактично не були живими підрозділами, це щось на зразок японських гуртків якості, такі віртуальні проектні офіси об'єднували керівників проектів, які могли обмінятися досвідом, створити певний базис для реального підрозділу.

1. Дмитро Савостин: "Система" повинна бути зафіксована після закінчення проекту у вигляді процесу) в більшості випадків?

Євген Пикулев: Так, ви повинні її вивести на операційний рівень, вона повинна почати генерувати бізнес-результат. Це кілька проектів, які починають вестися в цій системі, це деякий масив проектних документів, це певна кількість засвоєних уроків і т.д. Крім того, в цей момент в компанії дозрівають умови, і керівництво готується до нових бюджетним вливанням на наступний етап.

1. Дмитро Могилко, керівник Офісу управління проектами, Санкт-Петербург: В джерелах згадується про Офісі УП - як підрозділі портфеля проектів і Проектному офісі - як віртуальної Команди одного проекту?

Євген Пикулев: Для мене це синоніми, просто в різних джерелах автори дотримуються різної термінології.

1. Олег Паліїв: Чи згодні ви з тим, що в російських реаліях проекти тримаються, в основному на «хресних батьків» проектів. Тобто поки є їх підтримка, проект йде. Втратили підтримку - проект затухаючи. Оскількі проектна культура ще не засіла в мізках російської людини.

Євген Пикулев: Згоден. Дійсно, на Заході говорять про те, що 50% успіху - це активна участь спонсора, думаю, що в російських проектах ця частка трохи більше. Хоча є ще й інші ключові фактори успіху, наприклад, наявність n-ного кількості ресурсів. Але активну участь спонсора рятувало не один проект від загасання, і зміна ключових фігур часто призводило до невдач в проектах. Такі невдачі є і у мене. Так, це як раз з точки зору корпоративної культури. Дуже погано, коли від однієї людини залежить зміна корпоративної культури на 90 або навіть на 180 градусів. Так бути не повинно.