Перестань звинувачувати свою культуру

1. Вини та її альтернативи
2. Міфи про зміну культури
3. Робота з Вашою Культурою
4. Поворот навколо матері Етна
5. Сила зміни поведінки
6. Прагматичні практики
7. Свідомість культури в часи змін
8. Профілі авторів:

Коли Альфред М. (Аль) Грей-молодший став комендантом (найвищим офіцером) Корпусу морської піхоти США у 1987 році, більшість обізнаних спостерігачів вважали, що культова література «воїнів» Корпусу вже пошкоджена. Під час корейських і в'єтнамських війн корпус виріс із свого історичного рівня - 75 тис. - більше 200 тис., А його цінності і дисципліна знизилися. Їм було б легко звинувачувати пошкоджену організаційну культуру для успадкованих проблем і започаткувати офіційну, повномасштабну ініціативу зміни. Але замість цього він почав хвалити і шукати елементи культури старого корпусу, наприклад, його етику взаємної поваги. Наприклад, він регулярно потрапляв у зали без метеорологічних знаків, тому йому подавали ті ж страви, як і рядових. На сьогоднішній день Аль-Грей - єдиний комендант морської піхоти, зображений у бойових костюмах у своєму офіційному портреті в Пентагоні. Він є одним з найбільш шанованих лідерів 250-річної історії морської піхоти.

Лідери, як Грей, розуміють цінність культури організації. Це можна визначити як безліч глибоко вбудованих, самопідкріплюючихся поведінок, переконань і розумових наборів, які визначають «як ми робимо все навколо». Люди в рамках організаційної культури поділяють мовчазне розуміння того, як працює світ, їхня діяльність. місце в ньому, неформальні і формальні виміри їхнього робочого місця, і цінність їхніх дій. Хоча це здається нематеріальним, культура має суттєвий вплив на повсякденні дії та на продуктивність.

Організаційні культури не змінюються дуже швидко. Тому, якщо ви шукаєте зміни у вашій компанії або установі, ви, швидше за все, домогнетеся успіху, використовуючи вашу існуючу культуру, щоб допомогти вам змінити поведінку, яка має найбільше значення. Поступово, оскільки ці нові поведінки доводять свою цінність через бізнес-результати, культура, яку ви маєте, може розвиватися в потрібну вам культуру.

Вини та її альтернативи

Коли стратегія нового лідера ставить культуру компанії в небезпеку, культура буде козирною стратегією майже кожного разу. Для цього є вагомі причини. Ідентичність кожної компанії - сукупність можливостей і практик, які відрізняють її і роблять її ефективною - заснована на тому, як люди думають і поводяться. Глибоко вбудовані культурні впливи, як правило, зберігаються; вони змінюються набагато повільніше, ніж ринкові фактори, і викликають значні проблеми з моральним станом, коли їх не вирішують ефективно. Коли ваша стратегія і культура помітно зіткнуться, швидше за все, культура намагається розповісти вам щось про вашу власну філософію лідерства.

Але багато керівників не помічають цього повідомлення. Вони звинувачують культуру компанії в опорі, з яким вони стикаються. У найбільш екстремальних випадках вони беруть на себе явний мандат на оптові культурні зміни. Це змушує їх видалити ключових лідерів та старі практики, реструктуризувати операції, запровадити нові нагороди та просування по службі, а також оголосити інші загальноприйняті програмні зміни. Цей підхід є дорогим, руйнівним і ризикованим. Більше того, потрібні роки. Робота в культурі, яка піддається нападу, знижує енергію працівників і де-мотивує їх. Це може зажадати великого ринку або економічних порушень, щоб змусити людей купувати. Зрозуміло, це не гра для людей зі слабкими душами. Найгірше за все, це рідко буває успішним; мало великих корпоративних перетворень, особливо тих, що пов'язані з оптовою зміною культури, досягають своїх намічених цілей виконання.

Альтернативно, лідери можуть намагатися ігнорувати свою культуру і діяти так, ніби це не важливо. Але якщо не помітити, прихована сила культури компанії може перешкодити стратегічним прагненням будь-якого лідера. Незалежно від того, скільки директив зверху ви видаєте, вони рідко будуть виконуватися, принаймні, не з емоційною відданістю та послідовністю, необхідними для того, щоб зробити їх успішними.

Це не означає, що ваша існуюча культура є священною. Дійсно, багатьом компаніям потрібні якісь зміни в культурі. Існують пасивно-агресивні культури, де люди постійно не дотримуються своїх угод, творчих, але недисциплінованих культур, де талановиті люди тягнуться в різних напрямках, і високо політизованих бюрократичних культур, які повинні нести за свій важкий стиль управління.

Але коли ви боретеся з вашою культурою або ігноруєте її взагалі під час ініціативи зміни, ви втрачаєте шанс відновити деякі погляди та поведінку, які колись зробили вашу компанію потужною - і могли б зробити це знову. Декілька досліджень (включаючи дослідження, проведене Booz & Company і Фондом Бертельсманна в 2004 році), пропонують кореляцію між фінансовими результатами та сильною, надихаючою організаційною культурою. Кореляція навряд чи дивує; зрештою, культури впливають і активізують поведінку, яка має найбільше значення. Procter & Gamble, Southwest Airlines, Apple, Tata, Starbucks і FedEx є одними з найпопулярніших компаній, які користуються унікальними культурами, які значною мірою сприяють їх конкурентній перевазі.

На щастя, є ефективний і доступний спосіб вирішення культурних проблем. Не звинувачуйте свою культуру; використовувати його цілеспрямовано. Перегляньте його як актив: джерело енергії, гордості та мотивації. Навчіться працювати з ним і всередині нього. Розрізняйте елементи культури, які відповідають вашій стратегії. Визначте, які старі конструктивні поведінки, вбудовані у вашу культуру, можуть бути застосовані для прискорення бажаних змін. Знайдіть способи противаги та зменшення інших елементів культури, які заважають вам. Таким чином, ви можете ініціювати, прискорити і підтримувати дійсно вигідні зміни - з набагато меншими зусиллями, часом і витратами, і з кращими результатами, ніж очікують багато керівників.

Едгар Г. Шейн, автор Керівництво з виживання корпоративної культури (rev. ed., Jossey-Bass, 2009) і провідний орган з організаційної культури, розповідає історію, яка ілюструє несподівані важелі цього підходу. (Подивитися " Корпоративний клімат взаємної допомоги , ”Від Art Kleiner і Rutger von Post, s + b , весна 2011.) Три старші керівники великої виробничої компанії - генеральний директор, головний операційний директор (COO) і керівник організаційного розвитку - відвідали його, шукаючи поради щодо будівництва більш динамічна культура. - Тільки вчора, - сказав головний операційний директор, - я мав свою регулярну зустріч з підлеглими. У нас є велика кругла кімната, і кожен раз сидить на одному місці. Але отримайте це - тільки чотири людини були присутні на цей раз, та вони досі ссіли у далеких кінцях цього великого великого столу. Ви бачите, проти чого я проти?

- Що ви з цим зробили? - запитав Шейн.

Керівники спочатку відповіли пустими поглядами. Потім вони зрозуміли, що вони є частиною системи, яку вони звинувачують. Головний операційний директор міг би зробити невеликі, але значні зміни, просто попросивши чотирьох перенести свої стільці. А ще краще він може попросити повну команду змінювати свої місця на наступній зустрічі. Протягом наступних декількох годин керівники провели інші незначні акції такого роду, які вони вивели на наступний тиждень з великим успіхом.

Міфи про зміну культури

Чому корпоративні лідери природно не реагують на культуру таким продуктивним способом? Через декілька міфів про зміну культури, які стали переважати в діловому світі. Кожне з цих припущень призводить до підступних підводних каменів.

• « Наша культура - корінь усіх наших проблем». Це стає універсальним, зручним виправданням для нестачі продуктивності. «Наша культура, орієнтована на процес, гальмує співпрацю», - кажуть менеджери. Або “наші давні переконання про виховання людей змушують нас придушувати слабких виконавців”. В основі цього міфу лежить думка, що погляди і переконання формують поведінку людей. Цей погляд ігнорує реалії організаційної культури. Як ми побачимо, поведінка може впливати на переконання принаймні так само, як і навпаки.

• “ Ми не знаємо, як змінити нашу культуру, так що давайте уникнемо її”. У 1940-х роках існує давня традиція, що повертається до Skunk Works компанії Lockheed Aircraft, що створює кишені підприємницької діяльності для високопродуктивних результатів. Вони явно призначені для функціонування поза переважаючою культурою. Вони можуть процвітати протягом кількох років, але вони, як правило, розглядаються як відхилення від решти компанії. Зрештою, вони або відірвані або поглинені назад в мейнстрім, піддаючись культурному незручності компанії. "Наша культура вбиває навіть наші найбільш інноваційні зусилля", таким чином, стає самореалізацією пророцтва. Один з найбільш знаменитих цих зусиль являв собою Генеральні Двигуни-fated Saturn гатунок, за зразком після культури японських automakers та встановлених щоб бігти окремо та самостійно - але врешті-решт overtaken GM''S культура.

• «Залишати культуру професіоналам людей». Керівники з інженерними, фінансовими чи технологічними факторами часто відчувають себе погано підготовленими для вирішення культурних питань. Вони делегують їх у свої команди з людських ресурсів, організаційного розвитку або комунікації. «Це все про« м'яку »сторону, - кажуть керівники. «Ми повинні покращити наші результати залучення співробітників». Але якість культури є такою ж продуктом «жорсткої» сторони організації (стратегії, структури, процеси і програми), оскільки вона має м'яку сторону (переконання). , думки, почуття, мережі та спільноти спільного інтересу). Незважаючи на те, що ваші внутрішні фахівці можуть вимірювати та контролювати поведінку, а також консультувати лінійне керівництво з питань культури, вони не можуть мотивувати, виконувати або реалізувати стратегічні або продуктивні імперативи. Забезпечення зміни поведінки, що стимулює конкурентну перевагу, є роль лінійних лідерів на декількох рівнях.

• «Культура - це робота провідних лідерів». Це дуже потужно, коли головний виконавчий директор та інші керівники компанії беруть чітку особисту відповідальність за культуру компанії. Але старші керівники не можуть самостійно змінювати культуру. Вони діють у такому масштабі і з такою широкою видимістю, що вони не можуть безпосередньо мотивувати людей до реалізації необхідних конкретних практик і поведінки. Щоб досягти успіху в культурному втручанні, вищі керівники потребують підтримки багатьох лідерів - особливо тих, хто щоденно контактує з людьми, чия зміна поведінки є найбільш критичною.

Іноді цей міф проявляється на рівні правління. Директори припускають, що єдиний спосіб поліпшити продуктивність - замінити нинішнього генерального директора іншим провідним лідером, який може вивести нову і кращу культуру. Оскільки вони шукають того, хто обіцяє значні зміни, компанія неминуче отримує повномасштабну культурологічну реконструкцію - з усіма витратами, ризиками, збоями і, ймовірно, невдачею.

Робота з Вашою Культурою

Кожен з цих міфів відтворюється по-різному. Але все це - велика доза поразки. Культура вважається занадто великою, щоб її ігнорувати, занадто важко перемогти, і занадто м'якою для розуміння (принаймні типовими менеджерами). Думаючи таким чином, особливо коли були попередні зміни в культурі розчарування, достатньо, щоб виснажити вашу енергію і ентузіазм до змін. Вона може знищити будь-які реалістичні зусилля, спрямовані на високу продуктивність, перш ніж ви отримаєте необхідний імпульс для сталого успіху.

Навпаки, робота з культурою і в межах культури є розумною, практичною і ефективною. Таким чином, воно є енергійним. Коли лідери вчаться працювати таким чином, їх працівники прагнуть стати більш продуктивними, а їхні власні зусилля стають більш корисними.

Перше, що потрібно змінити, це думка, що, як лідер, ви можете виправити свою культуру, працюючи над нею безпосередньо. Рідко це справа. Подібно до того, як ти, як правило, не можеш сперечатися з глибоко переконаною людиною, ти не можеш змусити людей змінити те, як вони думають і відчувають свою роботу. Замість цього потрібно зосередитися на конкретних поведінках, які вирішують реальні проблеми і дають реальні результати. Це, у свою чергу, дає людям можливість по-різному відчути результати мислення. Досвід стає кращим вчителем, ніж логічний аргумент.

Уявіть, що ви були радником від промислово розвиненої нації, відправленої до віддаленого села, щоб допомогти місцевим фермерам підвищити продуктивність. Ви б почали, намагаючись переробити свою культуру, щоб бути більше схожою на культуру вашої країни? Або ви хотіли б дізнатися більше про те, як вони думали, шукаючи зв'язки з вашими ідеями, даючи їм підстави вважати себе впевненими в тому, щоб спробувати щось нове? Перший підхід може змусити вас відчути себе більш важливими спочатку, але це, швидше за все, зазнає невдачі - або, у кращому випадку, займеться роками. Навпаки, пропонування декількох нових методів може призвести до ранніх відповідей, і такі практики розповсюджуватимуться, коли вони дадуть результати. Те ж саме стосується і вашої компанії.

Як стверджує Шейн: «Завжди думайте про культуру як про джерело сили». Вдаючись до емоційно захоплюючих аспектів вашої існуючої культури, можна прискорити роботу. Наприклад, може існувати глибока прихильність до обслуговування клієнтів, навіть у компаніях, які втрачають клієнтів. Це можна зробити в зусиллях, спрямованих на підвищення рівня утримання клієнтів. Здатність діагностувати корисні атрибути культури, а потім використовувати їх для мотивації стратегічно важливої ​​поведінки, є одним з ключових факторів, які диференціюють організації, що виконують пік, від тих, хто також працює у своїй галузі.

Корпоративна культура бере деякі атрибути з професійної та освітньої підготовки учасників. Електроніка інженерія-загнана компанія люблять Hewlett-Packard має дуже різну культурну атмосферу з фармацевтичної фірми люблять Pfizer, банк люблять JPMorgan Chase, або "метал-згинаючий" виробник люблять GM. Культура також залежить від ставлення засновників, розташування штаб-квартири, типів клієнтів, які обслуговує компанія, та досвіду, який люди мають разом. Ось чому різні компанії в одній широкій галузі, такі як HP, Apple, Microsoft, Intel, Acer, IBM і Dell, можуть досягти успіху в таких різних культурах. У загальній корпоративній культурі, як правило, існує кілька субкультур, кожен зі своїми унікальними елементами. Шейн пише, що вони можуть включати в себе операційну культуру, яку стимулюють лінійні менеджери, які прагнуть отримати максимум від своїх людей; культура вищого керівництва, заснована на фінансовому розумінні та підготовці кадрів; та інженерна культура, в якій увага зосереджена на технології.

Щоб зрозуміти вашу культуру, необхідно звернути пильну увагу на її спокійні, іноді приховані прояви, такі як бічні розмови в коридорах, неформальні консультації за закритими дверима, а також прості вказівки, які люди отримують, коли вони запитують один одного за поради . Це також видно з формальних положень організаційної схеми та способів формулювання директив. Культури краще діагностуються за допомогою робочої поведінки, яку вони просувають. Легко співпрацюють люди? Чи приймають вони рішення індивідуально або в групах? Чи відкриті вони своєю інформацією? Чи вони замислюються про успіхи і невдачі і навчаються у них?

Переходячи від діагностування до вдосконалення поведінки, зосередьтеся перш за все на кількох критичних змінах, які найбільше важливі, і підтримуйте виконання роботи, тим самим прискорюючи бажані результати. Скористайтеся як формальними, так і неформальними механізмами.

Поворот навколо матері Етна

Одним з виконавчих лідерів, який працював експертно з його існуючою культурою, був Джон В. (Джек) Роу, генеральний директор Aetna Inc. з 2000 по 2006 рік, голова з 2001 по 2006 рік, і в даний час на факультеті Mailman школи Колумбійського університету громадського здоров'я. Колишній геронтолог Гарвардської медичної школи, Роу - разом з тодішнім президентом Етна, Рональдом Вільямсом, який став генеральним директором після виходу на пенсію Роуе і тепер є головою компанії, - очолив одну з найуспішніших обертів у корпоративній історії США. Через п'ять років, Aetna пішла від втрати $ 1 мільйон на день, щоб заробити $ 5 мільйонів на день.

Зусилля Роу / Вільямса були четвертою спробою перетворити стратегічну продуктивність Етна за 15 років. Попередні три зусилля були зірвані культурою, яка була відома в компанії як "Mother Aetna". Ця думка встановила 40 000 співробітників Aetna проти всіх інших, з якими компанія мала справу, наприклад, з лікарями, пацієнтами, медиками. постачальників (наприклад, лікарень), і роботодавців, які купили страхування. Це відношення "нас проти них" дало Aetna репутацію найбільш підозрілої, непокірної і бюрократичної страхової компанії у Сполучених Штатах. Усі три попередні заходи зверху вниз намагалися підвищити емпатію персоналу до організацій клієнтів, чутливість до лікарів та чуйність до пацієнтів. Дві зусилля в основному ігнорували культуру, а третій намагався розірвати її. Всі не вдалося.

Роу часто описує себе як найменш вірогідну особу для ради директорів Aetna, щоб вибрати в якості генерального директора. "Я ніколи не керував бізнесом", говорить він. “Я ніколи не був у бізнес-школі або мав досвід комерційного менеджменту. Єдине, що я коли-небудь робив, це піклуватися про пацієнтів і намагатися зробити лікарні кращими ». Ця готовність визнати, що він не знав, все добре служило йому. Він почав з ідентифікації близько 100 людей по всій Етна як "неієрархічних впливових". Він шукав їх неформально, просячи їх, щоб допомогти йому зрозуміти, як співробітники відчувають - про клієнтів і пацієнтів, про свою власну роботу, і про цілі компанії. Ці люди діяли так, як антропологи називають ключових інформаторів: культурні гіди, які могли б допомогти йому пізнати компанію більш інтимно, ніж він коли-небудь, через суто формальні канали. Він постійно спілкувався з ними через електронну пошту, візити один на один і групові обговорення. Вони поступово стали ядром групи людей, які формували і підтримували новий стратегічний напрямок Етна.

По-друге, він вирішив переглянути спільні цінності компанії. Етна була в бізнесі з 1819 року (у її нинішній формі, з 1853 року), а заяви компанії про такі цінності, як чесність, турбота, правдивість та робота в команді були давно встановлені. Але вони не були конгруентними; він виявив принаймні десяток різних формальних цінностей, які висловлювали різні лідери за останні десятиліття. Таким чином, Роу створив діалоги в офісах Aetna по всьому США на тему: “Чому наші спільні цінності не практикуються у взаємодії з нашими клієнтами?” Люди обговорювали це питання в групах близько 30, визначаючи конкретні способи, якими вони (та інші) ) може діяти інакше.

Після 20 або більше подібних подій Роу працював з кількома своїми колегами, щоб написати нове твердження про цінності та поведінку. Він також створив те, що стало називатися цільовими радами - міжфункціональні групи, призначені для пошуку шляхів для здійснення критичних змін. Роу і його команда розробили ці ради з трьома відмінними характеристиками. По-перше, вони привласнили кожному явну мету, наприклад, організаційну ефективність (розробку плану реструктуризації компанії) або стратегічний напрямок (розробку плану пріоритету можливостей клієнтів). По-друге, вони залучають членів, яких поважали колеги і які мали багато неформальних зв'язків. По-третє, вони надавали радам повноваження щодо вирішення питань, які вони розслідували. Зусилля ради стратегії в кінцевому підсумку призвели до того, що Aetna вивела свої фінансові послуги і припинила деякі збиткові пропозиції, такі як медичне страхування в деяких країнах.

Нові формальні практики співпадали з цінностями культури. Наприклад, керівники звільнили близько 15 тис. Осіб, або майже третину робочої сили. Але вони зробили це у відносно прозорий, співчутливий спосіб, з чітким обґрунтуванням для тих, кого вирішили залишити, і з підвищенням оплати праці та опціонів (разом із збільшенням робочого тижня) для тих, хто залишився. Замість того, щоб турбуватися про те, що їхня робота може бути наступною, інші співробітники компанії Aetna тепер мали культуру, яку вони допомагали визначити, в якій вони відчували себе більш частиною напрямку зростання.

Роу і Вільямс також доручили крос-організаційним зусиллям, щоб побудувати мотиваційні можливості серед найбільш шанованих керівників фронту в компанії. Ці «майстерні мотиватори» поважалися своїми однолітками; вони широко і вірусно з'єднані способами, які активізували багато змін.

Сила зміни поведінки

Поняття про те, що зміна поведінки призводить до зміни ставлення, можна простежити до 1950-х років, до психолога Леона Фестінгера і його теорії когнітивного дисонансу. Фестінгер стверджував, що коли людей спонукають діяти по-новому, навіть якщо ці нові поведінки спочатку відчувають себе незнайомими або неправильними, їх потреба в послідовності поступово впливатиме на те, як вони думають і відчувають. Вони будуть шукати причини, щоб виправдати свої нові дії - як раціонально, так і емоційно.

Зміна поведінки впливає на ставлення найбільш потужно, коли воно підтримується емпіричними доказами та спостереженням у реальному житті кращих результатів. Прямий досвід переважає старі вірування в усталену культуру. Якщо цей досвід підкріплюється групою людей, тоді набагато простіше змінити культуру, ніж вважають більшість людей. Але ви повинні зосередитися на зміні поведінки, а не безпосередньо займатися культурою.

Підкреслюючи поведінку, ви шукаєте тих небагатьох дій, які проводяться знову і знову, що призведе до кращих цінностей (і, отже, до кращих результатів). Зрозумійте відмінності між значеннями, які ви хочете розробити, одноразові дії, які ви змінюєте, і повторювані поведінки, які ви сподіваєтеся прищепити. Прихильність до обслуговування, наприклад, є цінністю . Коли роздрібний продавець виражає таку цінність, допомагаючи клієнту обмінюватися покупкою, це дій . Коли продавець робить це регулярно, знаючи, що з часом це допоможе зміцнити лояльність клієнтів до магазину, це поведінка . Аналогічно, економічність уряду є цінністю . Коли одного разу прем'єр-міністр літає на комерційній авіакомпанії (як лідер Великобританії Девід Камерон у США у липні 2010 року, незабаром після його обрання), це дія . Коли прем'єр-міністр робить це послідовно, як це робить лідер Сінгапуру Лі Сянь Лун, це поведінка - і це, ймовірно, матиме набагато більше культурного впливу.

Таким чином, якщо ви шукаєте більше підзвітності, визначте типи поточної поведінки, які втілюють цю цінність. Можливо, вам доведеться конкретизувати: "Я сподіваюся, що ви будете читати, записувати та відповідати на кожну скаргу клієнта - і я буду винагороджувати або карати вас відповідно".

Ці нові поведінки можуть бути надзвичайно простими. Багато років тому Shell Oil Company (дочірня компанія Royal Dutch / Shell PLC) мала проблему надійності в глобальній нафтопереробній системі. Вона була простежена до процесів контролю безпеки та контролю якості, які були розроблені в центральному офісі, але послідовно не виконувалися на заводах. Замість того, щоб запустити широку ініціативу з підзвітності, група менеджерів-однолітків переконала керівників виконавчої влади ввести нову поведінку. Перш ніж розпочати будь-який новий процес, керівники центральних офісів повинні були звернутися до місцевих жителів з питанням, як вони можуть найкраще їх запровадити. Ця проста поведінка зміни, проведена лише кількома керівниками компаній, забезпечила послідовне впровадження нового процесу.

Повторні поведінки мають культурний вплив, тому що вони заразні. Люди несвідомо імітують те, що бачать інші. Особливо це стосується поважних колег; взаємна повага є потужним джерелом впливу. Навіть невеликі зміни в поведінці, якщо вони підібрані більш ніж однією людиною, можуть розійтися через організацію, оскільки інші бачать свою цінність і починають діяти відповідно.

Під час переміщення людей, щоб змінити поведінку, вам потрібно покластися як на раціональні аргументи, так і на емоційну привабливість. З раціональної сторони, ви повинні зробити випадок для змін: Ось чому ця особлива поведінка необхідна. Допоможіть людям визнати, наприклад, як нові моделі поведінки підтримуватимуть бізнес-стратегію фірми, покращуватимуть рівень утримання клієнтів або отримуватимуть аналітики Уолл-стріт.

Але емоційні фактори безсумнівно матимуть значення ще більше. Милосердя, справедливість і екологічна відповідальність є дуже переконливими мотиваторами. Таким чином, звільнення від тривоги та можливість працювати більш конглагенно з іншими людьми. Багато працівників, швидше за все, будуть стурбовані тим, як зміни вплинуть на їхніх однолітків, їхню власну здатність пишатися своєю роботою, баланс між роботою та особистим життям, реакцію своєї сім'ї та громади, а також репутацію фірми. Ці питання мають вирішуватися на рівні інтелекту, щоб гарантувати, що прийняття змін буде справжнім, захопленим і поширеним.

Розуміння без прийняття та зобов'язання не буде достатньо. Прийняття і зобов'язання не будуть достатніми без дисципліни, вирівнювання і правильних можливостей. Раціональні та емоційні елементи повинні узгоджуватися, щоб дати стійкі зміни.

Прагматичні практики

Численні принципи зміни культури через поведінку стали очевидними через постійну практику.

• Початок прагматично . Не намагайтеся змінити все відразу. Зосередьтеся на декількох критичних поведінках, які співвідносяться з вашою культурою, але це підвищить продуктивність вашої організації. Чітко визначте цільову групу - працівників, чия поведінка потребує змін - і внесіть необхідні зміни в життя, демонструючи їх.

• Посилити нові форми поведінки за допомогою формальних та неформальних засобів. Надайте формальні метрики, стимули та методичні вказівки, які змушують людей практикувати ці нові поведінки знову і знову, поки вони не відчують свою цінність. Наприклад, встановіть оцінки, огляди заробітної плати та тренінги, щоб підкріпити та винагородити нові способи поведінки, які ви шукаєте. У той же час, розробити неформальні зв'язки, які сприятимуть реагуванню та емоційній прихильності, необхідним для вирішення несподіваного. Коли виникає складна ситуація, як, наприклад, проблема надійності Shell, треба розвивати мережі підтримки людей, які можуть оцінювати їх і вводити дії, не передбачені процесом і процедурою.

• Здійснюйте пошук рольових моделей для нової поведінки. Почніть з найефективніших практиків, людей, які відрізняються тим, як вони діють. Ми часто називаємо цих особистостей будівельниками гордості, тому що їх приклад допомагає прищепити гордість за зміну поведінки. Вони також можуть допомогти вам знайти способи заохотити інших до такої ж поведінки. Ця робота іноді називається пошуком позитивного відхилення.

Кілька років тому Bell Canada - телекомунікаційна компанія, що налічує 35 000 співробітників, що належить компанії BCE Inc. - розпочала роботу з десяток таких будівельників гордості. Вони швидко стали зразками для інших, і вони допомогли пояснити керівникам, чому люди не завжди дотримуються критичної поведінки. Генеральний директор попросив групу допомогти розробити щонайменше 1000 екземплярів до кінця року. Кожен член першої групи ідентифікував 10 або більше інших будівельників гордості, і група вилетіла в геометричній прогресії. З кількома ітераціями, ці зусилля безпосередньо торкнулися більш ніж 15 000 співробітників - більше третини всієї робочої сили - до кінця року.

• Залучіть своїх нинішніх «культурних носіїв». Це люди, які мають хороші можливості для передачі поведінки іншим, і які можуть бути розроблені для поширення позитивних елементів існуючої культури. На початку 2000-х років Reliant Energy визнала цінність культурних перевізників під час виконання програми підвищення ефективності діяльності. Визначивши невеликий набір поведінки для спільної роботи між функціональними силосами, Reliant виявив людей, яким доводилося діяти інакше, щоб нова поведінка була прийнята. Потім, завдяки поєднанню навчання, стимулів і рівноправного підкріплення, Reliant спонукав цих людей спочатку змінитися. Ці зусилля дозволили компанії захопити $ 600 мільйонів вартості протягом перших дев'яти місяців.

Будь-який лідер може зробити щось подібне, але дбайте про те, щоб зусилля були простими, чітко сфокусованими, колективно підсилюючи і не загрожуючи тим, хто не включений. Припустимо, що ви голова стратегії, розчаровані в тому, як такі нові директиви виконуються. Вище керівництво визначить 10 осіб, які є опорними пунктами виконання стратегії, чия участь має вирішальне значення для будь-яких серйозних стратегічних зусиль. Приведіть їх разом, щоб говорити про перешкоди, з якими вони стикаються, коли намагаються виконувати нові ідеї, і способи, якими вони можуть подолати ці межі. Шукайте місця, де ресурси можуть бути організовані по-різному, і відповідно розробити порядок денний.

• Використовуйте культуру, яку вже маєте. Прикладайте біль, щоб залишитися в межах найважливіших принципів існуючої культури. Переконайтеся, що ви зрозуміли причини того, що існуюча практика існує, перш ніж спробувати змінити їх. Після розливу нафти Deepwater Horizon 2010, багато нафтові компанії змушені змінювати свої правила безпеки та охорони навколишнього середовища. Це може бути несподівано важко зробити, тому що існуючі контракти на виконання показують суворі вимоги щодо термінів та термінів. Єдиний шлях цього полягає в тому, щоб явно переосмислити ці обмеження, взявши на себе складний виклик розробки нових моделей поведінки, які можуть підвищити безпеку, зберігаючи при цьому прийнятні темпи. Тут потрібна інтеграція процесуальної дисципліни та індивідуальної ініціативи та сміливість активізуватися, коли відбудеться несподіване.

• Моделюйте найважливіше. Будьте видимим і послідовним рольовим зразком зміни поведінки, яку ви хочете бачити в інших. Коли він був тимчасовим гендиректором компанії General Motors, який очолював дивовижну трансформацію компанії після того, як у 2009 році уряд США врятувався, Фріц Хендерсон неодноразово заохочував своїх співробітників бути “індивідуальними та колективними”. Зауваження Хендерсона не мали великого впливу, поки він не надав прикладів. Він надсилав електронні листи з помилками, показуючи, що швидкі рішення були більш важливими, ніж пильна увага до виступів. Були і більш драматичні приклади, такі як прийняття майже кожного головного рішення на місці, а не очікування консенсусу.

Мабуть, найвідповідальнішим моментом стало те, що Хендерсону вручили 300-сторінкову інформацію про резервну копію як частину своєї підготовки до свідчень перед Конгресом США. На наступний день він попросив свого начальника штабу сказати дослідницькій групі зупинитися. «Це повинно було зайняти 20 чоловік на місяць для підготовки цього звіту. І я ніколи не буду її використовувати. Я хотів би мати неповну інформацію [ніж цю непотрібну роботу]. "

• Уточнити конкретні наслідки нової поведінки. Новий генеральний директор великої фінансової установи оголосив один з найвищих пріоритетів: новий підхід до управління компромісами щодо невизначеного рівня, який він назвав прийняттям змінних ризиків. Хоча він постійно говорив про це, і працівники розуміли його важливість, багато людей все ще потребували більше керівництва. «Я працюю в юридичному, - може хтось сказати, - і я не впевнений, що це означає для мене. Я повинен приймати більше ризиків, або я повинен допомагати іншим, потягнувши за кермо, коли вони йдуть занадто далеко? ”Відповідь цілком могла бути“ трохи обох ”, але вона мала бути прописана.

Аналогічним чином, в умовах будь-яких заходів зі зниження витрат, людям потрібні вказівки щодо нових форм поведінки. Як вони відтепер контролюватимуть витрати? Як вони повинні привертати увагу до марнотратної діяльності, яку вони не контролюють? Якщо утиліта переходить від державного підприємства до приватної компанії, культурі може знадобитися більше зосередитися на обслуговуванні клієнтів. Які речі люди можуть зробити по-різному? Які регулярні нагадування можна запровадити для посилення ключових форм поведінки? Які аспекти роботи з абонентами найбільше важливі?

Свідомість культури в часи змін

У кожній корпоративній культурі є поведінка, яка допоможе вам увімкнути зміни, які ви хочете, та інші, які будуть перешкоджати цьому. Як ви станете досвідченим у виборі тих, хто надає допомогу, і розвиваючи їх, така адаптивність стане частиною власної фірмової ідентичності. Це має вирішальне значення для тривалого успіху високоефективних підприємств. Таким чином, ваша культура може стати головним чинником, що підтримує вашу стратегію. Її загальні переваги є однією з нематеріальних активів вашої компанії, і вона повинна бути врахована в тому, де ви вирішили конкурувати, як ви маєте намір виграти, і в якій робочій моделі ви працюєте.

Коли ви продовжуватимете працювати з культурою і в межах її культури, ви знайдете її постійно змінюється, в ногу з змінами на ринку. Ваша операційна модель і виконання вашої стратегії будуть відповідно змінюватися. Звичайно, глибоко вбудовані культури змінюються повільно - набагато повільніше, ніж бізнес-середовище. Але деякі культурні елементи можуть адаптуватися швидше, особливо якщо ви заохочуєте будівельників гордості, носіїв культури та провідних мислителів експериментувати з новими ідеями, такими як цифрові медіа або нові форми обслуговування клієнтів, і поширювати свій досвід через мережі, ви сприяли.

Проте, що б не відбувалося у зовнішньому світі, зберігайте внутрішнє зосередження на декількох критичних поведінках, які мають значення - ті, які визначають вашу стратегічну та операційну продуктивність. Знайдіть способи вимірювання як зміни поведінки, так і результатів, які вона виробляє. Утримайтеся від спокуси спроби змінити поведінку, ставлення та цінності системи відразу. Пам'ятайте, що набагато легше діяти у новому мисленні, ніж думати свій шлях у нових діях.

Передрук №11108

Профілі авторів:

• Джон Катценбах є старшим партнером компанії Booz & Company. Керує центром у Катценбаху, який орієнтований на інноваційні ідеї в галузі лідерства, організації, культури та людського капіталу. Він є автором або співавтором дев'яти книжок, у тому числі Проведення поза лініями: як мобілізувати (в) формальну організацію, зарядити команду і отримати кращі результати (з Zia Khan; Jossey-Bass, 2010).
• Ешлі Харшак є лондонським партнером Booz & Company. Він є частиною організації, змін та практики лідерства фірми, зосереджуючись на державному секторі та фінансових послугах.